D'après Chris Lefevre de TechTrends
 Une seconde fracture numérique, voici un nouveau thème dont on risque d’entendre parler ces prochaines années. Tout a commencé avec un article de Matt Richtel dans le New York Times qui explique les difficultés qu’a le gouvernement américain face à une nouvelle fracture numérique. En effet, après avoir effectué des efforts pour aider les citoyens les plus pauvres à accéder à l’outil informatique, les dirigeants américains se sont rendu compte qu’ils n’obtenaient pas le résultat désiré, car au lieu de s’éduquer, se former et chercher du travail, les « pauvres » jouent et « trainent » sur internet, ils y passeraient même beaucoup plus de temps que les gens plus éduqués et de cette constatation est né, ce que certains appellent la seconde fracture numérique. Ridicule, car logique, si ces mêmes personnes trainaient devant la TV, maintenant c’est devant Facebook. Quelle différence? Le monde n’est pas le même pour tout le monde, quand tu as de l’argent, tu peux faire de nombreuses activités, mais si tu es pauvre, et bien tu fais le peu de choses ludiques qui soit possibles sans sortir d’argent : jouer sur un jeu sur Facebook, trainer sur des sites bidons de rencontre, sur MSN. C’est forcément moins cher que de sortir en soirée. En Wallonie, nous vivons une situation assez proche de ce que connaissait les États-Unis, il y a quelques années, puisque pas moins de 50% de la population est considérée comme peu attirée par la culture, de façon générale, et pire, 28% de la population se caractérise par une absence totale d’engagement vis-à-vis de la culture, exprime peu de goût, ne fait pas d’activité, ni loisir, y compris sur le net. On considère donc, en toute logique qu’Internet devrait permettre de remonter le niveau d’éducation et d’intérêt pour la culture de la société. C’est malheureusement plus compliqué que cela, et réfléchir comme les Américains d’il y a 5 ans n’apporterait que peu de résultats. Qu’attend-on des désengagés culturels qui viennent de disposer d’une connexion à Internet? Qu’ils s’informent? Qu’ils se forment? Qu’ils cherchent de l’emploi, qu’ils écrivent des blogs? Et bien non, le net, ce n’est pas vraiment ça pour eux, comme pour 99% des internautes. On doit donner l’accès à Internet, des formations ET partager l’intérêt pour la culture ! Il n’est pas nécessaire de regarder les personnes défavorisées pour comprendre que maitriser l’ordinateur intelligemment n’est donné à tout le monde : j’ai vu plus d’une fois des ordinateurs abandonnés dans le coin des classes d’écoles parce que le prof ou l’institutrice ne savaient pas vraiment quoi en faire, alors comment voulez vous que ces personnes donnent envie à des jeunes d’apprendre et de s’informer par eux-mêmes? Et cela va de mal en pire, car qu’internet commence à avoir une mauvaise réputation : virus, pornographie, pédophilie, piratage et les médias n’aident pas à améliorer ces images négatives en diffusant régulièrement dès brèves sur Facebook qui créent des divorces, vol des informations privées, et montre des marginaux qui vivent pour Second Life ou encore présentant la culture du web comme une sous-culture fait exclusivement de memes, et mettant au-devant de la scène des Mickael Vendetta qui se présentent comme l’élite du web. Stop! Stop! Stop! Je voudrais que les instituteurs et les professeurs comprennent l’intérêt d’Internet et des nouveaux médias qui offrent la possibilité de s’informer, d’apprendre à comprendre le monde qui nous entoure à chaque instant. Qu’ils donnent envie aux jeunes de se poser des questions et de chercher les réponses directement. Il faut que l’on forme les professeurs à cela, car le monde avance à pas de géant et que l’ordinateur est un magnifique outil. Si on attend trop, on finira par passer de la génération pré-internet à la génération antiinternet sans avoir connu la génération qui comprend et maitrise internet. En Wallonie, on a encore trop tendance à croire qu’il faut être geek pour se servir d’un PC. A suivre sur Il ne suffit pas de mettre un PC dans les mains d’un désengagé culturel pour en faire un génie. |
mercredi 27 juin 2012
la seconde fracture numérique
dimanche 24 juin 2012
Le tagging social, moteur d’une information pérenne
Structurer une information contribue à sa pérennité. C’est une composante essentielle de la gestion de l’information. Elle requiert cependant une certaine discipline, tant auprès des utilisateurs des plateformes dédiées au partage de l’information, qu’auprès des personnes qui les gèrent.
Cette discipline, ou hygiène informationnelle, est devenu un élément critique dans l’entreprise. L’information et les savoirs accumulés nécessitent un traitement qui peut déboucher sur des contraintes, des règles, édictées en amont par le Knowledge Manager. A lui de veiller à la qualité de l’information au quotidien.
L’outil peut cependant, et dans une certaine mesure, faciliter cette sructuration de l’information. Dans Knowledge Plaza, cela se traduit essentiellement par le tagging des sources partagées. Le tagging permet à l’utilisateur de naviguer au moyen de facettes (famille de tags) et offre donc un filtre puissant lors d’une recherche, combinée ou non à une requête en texte intégral.
Dans Knowledge Plaza, le tagging est collectif. Potentiellement, tous les contributeurs peuvent taguer chacune des sources auxquelles ils ont accès. Pour quelles raisons avons-nous choisi une telle option? Quels en sont les avantages? Comment encourager le tagging, tout en évitant qu’il prolifère de manière anarchique?
Ces éléments ont fait l’objet de nombreux échanges lors de notre dernier Club Utilisateurs, et il nous semblait opportun de faire le point sur les bonnes pratiques à adopter en la matière, dans Knowledge Plaza.
Tagging social
Le droit accordé aux utilisateurs de taguer a pour objectif de multiplier les chemins d’accès jusqu’à l’information, et de l’enrichir. En outre, elle leur permet de s’approprier l’information, pour un usage qui leur est propre.On peut distinguer plusieurs fonctions aux tags:
- les tags descripteurs d’une information, sortes de dossiers dynamiques offrant plusieurs points d’entrée vers l’information,
- les tags comme étapes d’un processus interne, telle qu’une validation par l’un ou l’autre collaborateur avant sa diffusion (et à défaut son archivage),
- les tags déclencheurs d’une diffusion, à la volée, notamment auprès des Communautés, ces portails de diffusion de contenus générés en amont, et adressés à des collaborateurs, partenaires ou clients,
- les tags comme raccourcis vers des sources régulièrement consultées, éventuellement exploités comme favoris dans le navigateur.
[Pas encore de tags. Ajouter des tags?]
Lors de l’ajout d’information, Knowledge Plaza essaye de faciliter et d’encourager le tagging. Cette étape cruciale peut parfois prendre un peu de temps et l’utilisateur aura potentiellement cette tendance à sauter cette étape. Comment stimuler le tagging?Au niveau de l’outil, Knowledge Plaza soumet des suggestions de tags à l’utilisateurs. Ces suggestions se basent sur les tags assignés à des contenus similaires.
Eviter la prolifération de tags, oui, mais comment?
Pour freiner la création abusive de tags, voici deux recommandations:- Dans l’administration de vos facettes, exploitez le champ ‘Suggestions’. En soumettant des listes de tags disponibles, l’utilisateur sera mieux guidé lors du tagging. Ainsi, s’il souhaite créer un nouveau tag similaire à un tag déjà disponible, il sera suggéré par l’outil. Ce système permettra par exemple d’anticiper des fautes d’orthographe, des doublons, des tags rangés dans une facette inadéquate.
- Eventuellement, restreignez certaines des facettes, limitant ainsi le choix des tags aux seules suggestions listées en amont depuis le panneau d’administration, avec le risque néanmoins de frustrer certains utilisateurs qui considèrent qu’un nouveau tag devrait être ajouté à l’une ou l’autre facette.
Le jardinage de tags, un mal nécessaire
Malgré toutes ces précautions, il est probable que certains utilisateurs, animateurs de leur Plaza, doivent régulièrement vérifier la qualité du tagging. Et éventuellement opérer un nettoyage, ou plutôt un jardinage.Si les animateurs ont la possibilité de supprimer des tags directement depuis l’écran de tagging, d’autres opérations, plus avancées, sont disponibles depuis l’interface d’administration (notons que ces options ne sont disponibles que dans la version Entreprise):
- relier des tags synonymes : les animateurs peuvent lier des tags. Cela a pour effet que lorsqu’un utilisateur navigue dans la Plaza et active un tag, ses éventuels tags synonymes seront également activés.
- renommer un tag, si un tag est mal orthographié par exemple,
- déplacer un tag vers une autre facette,
- fusionner plusieurs tags, c’est-à-dire faire disparaître un ou plusieurs tags existants et les remplacer par un tag commun,
- diviser un tag en plusieurs tags : les Tiles possédant le tag en question se verront attribuer également le ou les tags sélectionnés
Anticiper et préparer
Enfin, avant tout, il est important que la structure de la Plaza soit bien définie au préalable. Souhaitez-vous imposer un vocabulaire existant? Ou au contraire laisser libre cours à l’initiative? Trouver un bon équilibre entre taxonomie et folksonomie? Ces questions sont à la base de tout projet Knowledge Plaza et reposent sur une série de réflexions animées par notre équipe. Pour une configuration optimale.
Thomas Moreau est responsable de la communication, du support (helpdesk et guides d’apprentissage) et des formations liées à Knowledge Plaza.
Son profil LinkedIn
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jeudi 21 juin 2012
Crowdsourcing, mot barbare, concept fondateur
LE CERCLE. Le crowdsourcing, c’est ce moyen qui permet d’aller chercher sur Internet – presque comme s’il s’agissait d’informations sur Google – des ressources de travail, d’innovation, de recherche. Il s’agit donc d’une technologie car elle repose sur l’Internet des interactions, et elle est « sociale » car elle repose sur les réseaux et les connections entre les individus.
Cette technologie est aussi « fondatrice » car elle a déjà
commencé à changer un nombre important de modèles d’affaires (business
models). Quelques exemples parmi des légions:
- La distribution de tâches simples à des milliers de petites mains, comme par exemple remplir des données ou tagger des photos, l’un des spécialistes mondiaux est Amazon Mechanical Turk
- La distribution de tâches plus sophistiquées à plusieurs prestataires « concurrents » qui permet au donneur d’ordre de retenir et de payer seulement la meilleure proposition. L’un des spécialistes est Topcoder.
- La recherche de la résolution de problèmes scientifiques de haut niveau sans avoir les chercheurs. L’un des pionniers en est InnoCentive. Le principe est parfois appelé Open Innovation.
- La recherche d’experts de haut niveau que l’on peut utiliser à l’heure, etc. GLG group est un des plus connus.
- La recherche sociologique ou économique ou encore politique qui aujourd’hui peut se faire sur des bases de données existantes (comme par exemple quand des recherches sur Linkedin permettent d’identifier des tendances du marché du travail, ou quand des recherches sur Twitter permettent d’identifier des tendances sociologiques ou politiques) ou sur des populations volontaires pour répondre à des questionnaires ou participer à des tests. Des études de sociologie, ou évidemment de marketing, qui autrefois coûtaient des milliers d’euros en rémunération de cobayes ou de consommateurs tests sont désormais faites pour quelques centaines d’euros, à des échelles nettement plus grandes et dans un temps nettement plus court.
- La recherche de financements, particulièrement importante pour les ONG, des artistes, des partis politiques (aussi appelé souvent crowdfunding).
- La recherche de fournisseurs de produits et services.
Ainsi le crowdsourcing va t-il permettre de réduire les coûts, augmenter la productivité, améliorer l’innovation. Il permet notamment :
- De mondialiser la force de travail d’une façon inconnue jusqu’alors,
- De faire appel à l’économie du don et de la contribution d’une façon qui peut sérieusement déranger l’économie marchande traditionnelle, de jouer sur la notion de compétition, de jeu, qui permet d’améliorer des résultats ou des idées sans avoir à investir financièrement.
- Pour les entreprises petites, voire très petites, de disposer d’outils dont la puissance était jusqu’à présent réservée à des grands groupes
- Pour des individus isolés par la géographie ou l’infirmité de participer activement à la vie économique.
- Pour des individus de se former grâce à l’accès à des bases de formation, souvent gratuites, désormais d’un niveau élevé et omni-disciplinaires. Voir par exemple le catalogue impressionnant de Kahn Academy.
Mais c’est l’une des technologies qui nous peut nous noyer ou nous « augmenter ». Elle est relativement complexe à manipuler (dans ses usages, peu dans ses technologies).
Cette technologie aura aussi des conséquences économiques encore difficiles à cerner notamment sur les plans :
- Du coût du travail car il va se produire un arbitrage des coûts de travail à l’échelle mondiale pour un nombre croissant de savoir-faire.
- De la propriété intellectuelle car il devient difficile de vérifier que des informations, des lignes de code, des idées sont vraiment originales ou ont été extraites de bases protégées par les participants à des tâches outsourcées : confiées en crowdsourcing.
- De la confidentialité car des experts peuvent lors d’un entretien avec GLGGroup par exemple laisser filer des informations qui devraient rester secrètes
- Du contrat de travail car des chercheurs ou des programmeurs par exemple qui travailleront en parallèle depuis leur lieu de travail sur des projets de crowdsourcing se mettraient en situation illégale.
- De la quantité de travail car d’une part le crowdsourcing permet à beaucoup d’accéder au marché du travail mais dans le même temps réduit l’espace de certaines professions (les journalistes, les photographes sont déjà concurrencés par des free lance, parfois gratuits, parfois de qualité ; de nombreuses autres professions, pratiquement toutes celles qui peuvent se pratiquer à distance, le seront très bientôt)
- De la qualité du travail car certaines ressources pour lesquelles existent aujourd’hui des disparités de demandes et de disponibilités (mismatch) pourront désormais aussi être arbitrées en quantité, par exemple pour des designers, des programmeurs, des télévendeurs, etc. Bien sur cet arbitrage quantité s’ajoutera à l’arbitrage prix.
Le crowdsourcing n’est pas nouveau, en 1714 quand un concours fut lancé pour que quelqu’un invente un moyen de calculer la longitude, ce n’était rien d’autre que du crowdsourcing d’innovation. Depuis la masse, la vitesse et la transparence d’Internet ont donné à tous les moyens de proposer et de concourir.
Les implications pour le management augmenté sont multiples. Il faut que les managers apprennent à :
- Maîtriser cette technologie à la fois dans ses aspects techniques et dans ses aspects sociaux et juridiques ;
- Maîtriser les nouveaux usages qu’elle va permettre et voir en quoi elles peuvent bouleverser le business modèle de son entreprise, les procédures en place mais aussi sa façon personnelle de travailler ;
- Comprendre comment gérer des équipes dispersées dont, dans des cas de plus en plus nombreux, il ne connaît même pas le nom des membres (le concept de swarm work, est justement ce qui désigne ces travaux fait par des essaims de contributeurs) ;
- Comprendre que le crowdsourcing prolonge la hiérarchie horizontale vers l’extérieur de l’entreprise puisque la relation entre les experts internes et les experts externes n’est pas basée sur une hiérarchie verticale mais sur une hiérarchie de compétences ou de réputation.
- Comprendre que l’entreprise devient de plus en plus transparente et que ses limites entre interne et externe deviennent de plus en plus diffuses comme si l’entreprise devenait une bouteille de Klein (comme décrit dans l’ouvrage La nature fractale d’entreprise 2.0)
- Identifier les évolutions du crowdsourcing et leurs impacts sur la dynamique sociale et économique.
- Notamment comprendre comment l’arrivée de nouveaux communs du savoir (les bases de données de Linkedin ou de Twitter par exemple) ouvrent des horizons nouveaux à la recherche qu’il s’agisse de la sociologie, du marketing, de la finance.
- La distribution de tâches simples à des milliers de petites mains, comme par exemple remplir des données ou tagger des photos, l’un des spécialistes mondiaux est Amazon Mechanical Turk
- La distribution de tâches plus sophistiquées à plusieurs prestataires « concurrents » qui permet au donneur d’ordre de retenir et de payer seulement la meilleure proposition. L’un des spécialistes est Topcoder.
- La recherche de la résolution de problèmes scientifiques de haut niveau sans avoir les chercheurs. L’un des pionniers en est InnoCentive. Le principe est parfois appelé Open Innovation.
- La recherche d’experts de haut niveau que l’on peut utiliser à l’heure, etc. GLG group est un des plus connus.
- La recherche sociologique ou économique ou encore politique qui aujourd’hui peut se faire sur des bases de données existantes (comme par exemple quand des recherches sur Linkedin permettent d’identifier des tendances du marché du travail, ou quand des recherches sur Twitter permettent d’identifier des tendances sociologiques ou politiques) ou sur des populations volontaires pour répondre à des questionnaires ou participer à des tests. Des études de sociologie, ou évidemment de marketing, qui autrefois coûtaient des milliers d’euros en rémunération de cobayes ou de consommateurs tests sont désormais faites pour quelques centaines d’euros, à des échelles nettement plus grandes et dans un temps nettement plus court.
- La recherche de financements, particulièrement importante pour les ONG, des artistes, des partis politiques (aussi appelé souvent crowdfunding).
- La recherche de fournisseurs de produits et services.
Ainsi le crowdsourcing va t-il permettre de réduire les coûts, augmenter la productivité, améliorer l’innovation. Il permet notamment :
- De mondialiser la force de travail d’une façon inconnue jusqu’alors,
- De faire appel à l’économie du don et de la contribution d’une façon qui peut sérieusement déranger l’économie marchande traditionnelle, de jouer sur la notion de compétition, de jeu, qui permet d’améliorer des résultats ou des idées sans avoir à investir financièrement.
- Pour les entreprises petites, voire très petites, de disposer d’outils dont la puissance était jusqu’à présent réservée à des grands groupes
- Pour des individus isolés par la géographie ou l’infirmité de participer activement à la vie économique.
- Pour des individus de se former grâce à l’accès à des bases de formation, souvent gratuites, désormais d’un niveau élevé et omni-disciplinaires. Voir par exemple le catalogue impressionnant de Kahn Academy.
Mais c’est l’une des technologies qui nous peut nous noyer ou nous « augmenter ». Elle est relativement complexe à manipuler (dans ses usages, peu dans ses technologies).
Cette technologie aura aussi des conséquences économiques encore difficiles à cerner notamment sur les plans :
- Du coût du travail car il va se produire un arbitrage des coûts de travail à l’échelle mondiale pour un nombre croissant de savoir-faire.
- De la propriété intellectuelle car il devient difficile de vérifier que des informations, des lignes de code, des idées sont vraiment originales ou ont été extraites de bases protégées par les participants à des tâches outsourcées : confiées en crowdsourcing.
- De la confidentialité car des experts peuvent lors d’un entretien avec GLGGroup par exemple laisser filer des informations qui devraient rester secrètes
- Du contrat de travail car des chercheurs ou des programmeurs par exemple qui travailleront en parallèle depuis leur lieu de travail sur des projets de crowdsourcing se mettraient en situation illégale.
- De la quantité de travail car d’une part le crowdsourcing permet à beaucoup d’accéder au marché du travail mais dans le même temps réduit l’espace de certaines professions (les journalistes, les photographes sont déjà concurrencés par des free lance, parfois gratuits, parfois de qualité ; de nombreuses autres professions, pratiquement toutes celles qui peuvent se pratiquer à distance, le seront très bientôt)
- De la qualité du travail car certaines ressources pour lesquelles existent aujourd’hui des disparités de demandes et de disponibilités (mismatch) pourront désormais aussi être arbitrées en quantité, par exemple pour des designers, des programmeurs, des télévendeurs, etc. Bien sur cet arbitrage quantité s’ajoutera à l’arbitrage prix.
Le crowdsourcing n’est pas nouveau, en 1714 quand un concours fut lancé pour que quelqu’un invente un moyen de calculer la longitude, ce n’était rien d’autre que du crowdsourcing d’innovation. Depuis la masse, la vitesse et la transparence d’Internet ont donné à tous les moyens de proposer et de concourir.
Les implications pour le management augmenté sont multiples. Il faut que les managers apprennent à :
- Maîtriser cette technologie à la fois dans ses aspects techniques et dans ses aspects sociaux et juridiques ;
- Maîtriser les nouveaux usages qu’elle va permettre et voir en quoi elles peuvent bouleverser le business modèle de son entreprise, les procédures en place mais aussi sa façon personnelle de travailler ;
- Comprendre comment gérer des équipes dispersées dont, dans des cas de plus en plus nombreux, il ne connaît même pas le nom des membres (le concept de swarm work, est justement ce qui désigne ces travaux fait par des essaims de contributeurs) ;
- Comprendre que le crowdsourcing prolonge la hiérarchie horizontale vers l’extérieur de l’entreprise puisque la relation entre les experts internes et les experts externes n’est pas basée sur une hiérarchie verticale mais sur une hiérarchie de compétences ou de réputation.
- Comprendre que l’entreprise devient de plus en plus transparente et que ses limites entre interne et externe deviennent de plus en plus diffuses comme si l’entreprise devenait une bouteille de Klein (comme décrit dans l’ouvrage La nature fractale d’entreprise 2.0)
- Identifier les évolutions du crowdsourcing et leurs impacts sur la dynamique sociale et économique.
- Notamment comprendre comment l’arrivée de nouveaux communs du savoir (les bases de données de Linkedin ou de Twitter par exemple) ouvrent des horizons nouveaux à la recherche qu’il s’agisse de la sociologie, du marketing, de la finance.
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Applications mobiles et expérience client
LE CERCLE. L’attrait des Applications : une expérience client adaptée à un monde tourné vers les applications mobiles.
Dans notre quotidien, tout n’est qu’expérience utilisateur. Pour
beaucoup, nous sommes désormais installés fermement dans une époque
centrée sur les clients, à tel point que nous pouvons parler de l’ « ère
des clients ». Aujourd’hui, la capacité à proposer un service client
d’excellente qualité est un facteur clé dans la réussite d’une activité.
Cela constitue, sur le long terme, un élément différentiateur et compétitif sur un marché saturé. Pourtant, améliorer un service client est aujourd’hui un exercice bien différent de ce qu’il a pu être auparavant. La montée en puissance de la fameuse génération « hyper-connectée » – ceux nés généralement après 1980 – a donné naissance à une armée d’individus férus de nouvelles technologies, qui ne connaît pas la vie sans Internet, sans terminaux mobiles et sans réseaux sociaux. Ils représentent désormais 25 % de la population mondiale et par conséquent, symbolisent une volumineuse base d’opportunités commerciales - tous avides de high-tech - pour de nombreuses industries.
La prolifération des smartphones et de l’Internet mobile ces dernières années a contribué à alimenter cette tendance. Les utilisateurs ne font plus qu’exploiter la mobilité dans leur cadre professionnel ; mais font du shopping et réalisent des transactions bancaires en utilisant des terminaux mobiles sophistiqués. Ce phénomène social a eu des effets retentissants sur l’industrie des services clients, alimentant l’idée selon laquelle l’application mobile symbolisait désormais - et en de nombreux points - la porte d’entrée vers les services clients des entreprises et leurs communications. Et cette industrie prospère : l’App Store d’Apple, renferme par exemple plus d’un demi-million d’applications et a dépassé récemment la barre des 25 milliards de téléchargements. Ces applications visent en grande partie le segment du divertissement, mais les entreprises considèrent de plus en plus ces « applis », non plus comme une simple interface conduisant à l’information ou à un carnet de contacts bien rempli, mais bien comme un guichet unique dédié aux services clients.
Pour illustrer la façon dont ces applications transforment l’expérience client, observons comment un client peut par exemple entamer une procédure de règlement de sinistre avec son assurance automobile via son smartphone ou sa tablette. Ainsi, imaginez que vous soyez victime d’un accident de la route, et que vous devez contacter votre compagnie d’assurance. Jusqu’à présent, il aurait fallu fouiller dans la boite à gants pour trouver le numéro d’appel du service concerné et appeler la compagnie d’assurance sur le lieu de l’accident. Et après avoir raconté la scène en détail, décrit la situation ainsi que les dommages, vient l’envoi des documents par la poste.
Mais aujourd’hui, les technologies avancées vous permettent d’accéder et d’effectuer toutes les démarches nécessaires via l’application de l’entreprise. A condition d’y être enregistré, l’entreprise visualise toutes vos informations personnelles et les détails de votre police d’assurance lorsque vous vous connectez. Vous pouvez sélectionner les documents relatifs aux demandes, saisir en direct les informations concernant l’accident, prendre des photos et les télécharger comme preuve via l’application. Vous pouvez également être mis directement en relation avec un agent du service clients qui connaîtra déjà votre situation – ainsi que l’endroit où vous vous trouvez ! – et vous demandera éventuellement des informations pour compléter votre dossier. La compagnie d’assure a également la possibilité de faire intervenir un expert à ce moment de la procédure pour répondre à des questions très spécifiques.
Il s’agit là d’un bon exemple de la façon dont ces applications peuvent transformer une forme de communication très complexe avec un simple service client, en une expérience de service client globale, permettant d’interagir avec les clients grâce à plusieurs points d’entrée, sélectionnés parmi les canaux de communications préférés de ces derniers.
D’un point de vue IT et communications, un vaste écosystème est en train d’émerger autour de ces applications. Les revendeurs ont une carte à jouer en accompagnant leurs clients vers cette nouvelle tendance. De nombreuses applications centrées sur le client sont conçues sur l’impulsion du moment, tout en gardant à l’esprit que nous vivons dans une société de consommation « jetable » – celle où les consommateurs téléchargent une application en un clin d’œil, l’utilisent puis passent à autre chose en quelques jours. Ainsi une application mal développée, dont le fonctionnement a des ratés, peut faire la différence entre un client satisfait et celui qui ira frapper à la porte des concurrents.
L’intérêt de l’application est donc clair : il part du principe que les clients n’ont plus à choisir leur moyen de contact – ils n’ont qu’à cliquer sur l’application et les canaux de communications se présentent à eux au sein d’une interface unique. Le téléphone n’est plus un simple raccourci vers une conversation vocale – il s’agit d’une passerelle mobile vers des données, les appels vidéo, l’email, le SMS, le téléchargement de photos et même le GPS. Mais cela n’est rien sans intégration ni cohérence. Et c’est là qu’entre en jeu le réseau de partenaires. L’opportunité de ces derniers est de s’assurer que les applications de leurs clients soient parfaitement intégrées aux communications existantes et au back-office de l’entreprise. C’est l’une des conditions pour que l’application livre toutes ses promesses, et que soit également optimisé le service client.
Les revendeurs, soucieux de profiter des opportunités apportées avec cette tendance, devraient collaborer avec leurs clients afin de s’assurer que les applications s’intègrent pleinement avec le centre de service clients. S’assurer par exemple que les clients disposent d’un réseau qui supporte les flux de données alors générés, qu’ils disposent des technologies adéquates pour localiser le bon expert et lancer des sessions d’appels vidéo. S’assurer également qu’ils disposent de moyens pour stocker, puis récupérer facilement l’historique et le contexte du client. Toutes ces qualités effacent la complexité et sont l’assurance que l’application alors développée constitue le moyen le plus cohérent et le plus approprié pour connecter clients et entreprises – et vice versa.
Même si vous n’êtes pas le fournisseur de l’application front-end, cette démarche peut être un point d’entrée particulièrement payant, par la création d’un dialogue avec le client sur la gestion de nouvelles formes de données, générées par des applications ou des réseaux sociaux. Et qui sait de quoi est fait l’avenir ? Grâce à leurs compétences, leur savoir-faire technique et leur expertise métier, nos partenaires sont les mieux placés pour conseiller les clients pour adapter une application aux besoins spécifiques d’une cible ou encore comment les accompagner à considérer l’application comme un authentique guichet unique pour service clients.
Les revendeurs avertis devraient également s’assurer que leurs clients, quel que soit leur secteur d’activité, bénéficient au maximum des opportunités offertes par les applications - à savoir, toucher le plus grand nombre de clients et les satisfaire de la façon la plus rémunératrice tout en réduisant les coûts. Nous vivons dans un monde guidé par les applications et les technologies grand public sont appelées assurément à devenir plus sophistiquées. Certains revendeurs ont déjà réalisé le potentiel offert par cette industrie. Ils travaillent avec leurs clients afin de s’assurer qu’ils soient alignés sur les futurs besoins des utilisateurs.
Cela constitue, sur le long terme, un élément différentiateur et compétitif sur un marché saturé. Pourtant, améliorer un service client est aujourd’hui un exercice bien différent de ce qu’il a pu être auparavant. La montée en puissance de la fameuse génération « hyper-connectée » – ceux nés généralement après 1980 – a donné naissance à une armée d’individus férus de nouvelles technologies, qui ne connaît pas la vie sans Internet, sans terminaux mobiles et sans réseaux sociaux. Ils représentent désormais 25 % de la population mondiale et par conséquent, symbolisent une volumineuse base d’opportunités commerciales - tous avides de high-tech - pour de nombreuses industries.
La prolifération des smartphones et de l’Internet mobile ces dernières années a contribué à alimenter cette tendance. Les utilisateurs ne font plus qu’exploiter la mobilité dans leur cadre professionnel ; mais font du shopping et réalisent des transactions bancaires en utilisant des terminaux mobiles sophistiqués. Ce phénomène social a eu des effets retentissants sur l’industrie des services clients, alimentant l’idée selon laquelle l’application mobile symbolisait désormais - et en de nombreux points - la porte d’entrée vers les services clients des entreprises et leurs communications. Et cette industrie prospère : l’App Store d’Apple, renferme par exemple plus d’un demi-million d’applications et a dépassé récemment la barre des 25 milliards de téléchargements. Ces applications visent en grande partie le segment du divertissement, mais les entreprises considèrent de plus en plus ces « applis », non plus comme une simple interface conduisant à l’information ou à un carnet de contacts bien rempli, mais bien comme un guichet unique dédié aux services clients.
Pour illustrer la façon dont ces applications transforment l’expérience client, observons comment un client peut par exemple entamer une procédure de règlement de sinistre avec son assurance automobile via son smartphone ou sa tablette. Ainsi, imaginez que vous soyez victime d’un accident de la route, et que vous devez contacter votre compagnie d’assurance. Jusqu’à présent, il aurait fallu fouiller dans la boite à gants pour trouver le numéro d’appel du service concerné et appeler la compagnie d’assurance sur le lieu de l’accident. Et après avoir raconté la scène en détail, décrit la situation ainsi que les dommages, vient l’envoi des documents par la poste.
Mais aujourd’hui, les technologies avancées vous permettent d’accéder et d’effectuer toutes les démarches nécessaires via l’application de l’entreprise. A condition d’y être enregistré, l’entreprise visualise toutes vos informations personnelles et les détails de votre police d’assurance lorsque vous vous connectez. Vous pouvez sélectionner les documents relatifs aux demandes, saisir en direct les informations concernant l’accident, prendre des photos et les télécharger comme preuve via l’application. Vous pouvez également être mis directement en relation avec un agent du service clients qui connaîtra déjà votre situation – ainsi que l’endroit où vous vous trouvez ! – et vous demandera éventuellement des informations pour compléter votre dossier. La compagnie d’assure a également la possibilité de faire intervenir un expert à ce moment de la procédure pour répondre à des questions très spécifiques.
Il s’agit là d’un bon exemple de la façon dont ces applications peuvent transformer une forme de communication très complexe avec un simple service client, en une expérience de service client globale, permettant d’interagir avec les clients grâce à plusieurs points d’entrée, sélectionnés parmi les canaux de communications préférés de ces derniers.
D’un point de vue IT et communications, un vaste écosystème est en train d’émerger autour de ces applications. Les revendeurs ont une carte à jouer en accompagnant leurs clients vers cette nouvelle tendance. De nombreuses applications centrées sur le client sont conçues sur l’impulsion du moment, tout en gardant à l’esprit que nous vivons dans une société de consommation « jetable » – celle où les consommateurs téléchargent une application en un clin d’œil, l’utilisent puis passent à autre chose en quelques jours. Ainsi une application mal développée, dont le fonctionnement a des ratés, peut faire la différence entre un client satisfait et celui qui ira frapper à la porte des concurrents.
L’intérêt de l’application est donc clair : il part du principe que les clients n’ont plus à choisir leur moyen de contact – ils n’ont qu’à cliquer sur l’application et les canaux de communications se présentent à eux au sein d’une interface unique. Le téléphone n’est plus un simple raccourci vers une conversation vocale – il s’agit d’une passerelle mobile vers des données, les appels vidéo, l’email, le SMS, le téléchargement de photos et même le GPS. Mais cela n’est rien sans intégration ni cohérence. Et c’est là qu’entre en jeu le réseau de partenaires. L’opportunité de ces derniers est de s’assurer que les applications de leurs clients soient parfaitement intégrées aux communications existantes et au back-office de l’entreprise. C’est l’une des conditions pour que l’application livre toutes ses promesses, et que soit également optimisé le service client.
Les revendeurs, soucieux de profiter des opportunités apportées avec cette tendance, devraient collaborer avec leurs clients afin de s’assurer que les applications s’intègrent pleinement avec le centre de service clients. S’assurer par exemple que les clients disposent d’un réseau qui supporte les flux de données alors générés, qu’ils disposent des technologies adéquates pour localiser le bon expert et lancer des sessions d’appels vidéo. S’assurer également qu’ils disposent de moyens pour stocker, puis récupérer facilement l’historique et le contexte du client. Toutes ces qualités effacent la complexité et sont l’assurance que l’application alors développée constitue le moyen le plus cohérent et le plus approprié pour connecter clients et entreprises – et vice versa.
Même si vous n’êtes pas le fournisseur de l’application front-end, cette démarche peut être un point d’entrée particulièrement payant, par la création d’un dialogue avec le client sur la gestion de nouvelles formes de données, générées par des applications ou des réseaux sociaux. Et qui sait de quoi est fait l’avenir ? Grâce à leurs compétences, leur savoir-faire technique et leur expertise métier, nos partenaires sont les mieux placés pour conseiller les clients pour adapter une application aux besoins spécifiques d’une cible ou encore comment les accompagner à considérer l’application comme un authentique guichet unique pour service clients.
Les revendeurs avertis devraient également s’assurer que leurs clients, quel que soit leur secteur d’activité, bénéficient au maximum des opportunités offertes par les applications - à savoir, toucher le plus grand nombre de clients et les satisfaire de la façon la plus rémunératrice tout en réduisant les coûts. Nous vivons dans un monde guidé par les applications et les technologies grand public sont appelées assurément à devenir plus sophistiquées. Certains revendeurs ont déjà réalisé le potentiel offert par cette industrie. Ils travaillent avec leurs clients afin de s’assurer qu’ils soient alignés sur les futurs besoins des utilisateurs.
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A la recherche des compétences RH
LE CERCLE. Trois compétences nous semblent devoir être prédominantes demain dans nos métiers : la capacité à intégrer diverses dimensions, la capacité à gérer et générer de la connaissance et l'aptitude collaborative au-delà des réseaux et des travaux en mode-projet. Pour le système d'enseignement et de formation ainsi que pour les entreprises, plusieurs défis sont à relever. Certains s'y emploient déjà.
Poser un regard prospectif sur nos métiers s'impose à nous tous
car le passage de l'ancienne à la nouvelle économie impacte, d'ores et
déjà, nos environnements respectifs, qu'il s'agisse de l'orientation de
nos enfants, de la marche de nos carrières, de la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences (GPEC), de l'évolution du marché du
travail, du contenu des formations professionnelles ou encore du
management des équipes, etc. Nombreux sont ainsi les pans d'activité
concernés par cette réflexion.
Pourtant, ce n'est pas tant un travail de prospective qui se justifie que la nécessité d'observer plus simplement la manière dont notre monde bouge et, surtout, partir des changements d'environnements pour comprendre l'évolution des métiers. Et de fait, force est de constater que "les métiers ne changent pas fondamentalement mais on trouve des titres nouveaux", ce qui s'explique par le fait que nombre d'univers professionnels doivent intégrer de nouvelles contraintes (RSE), se donner de nouveaux objectifs (croissance verte, etc.) ou intégrer de nouvelles technologies.
Pour tous, il s'agit d'accroître sa réactivité et sa performance par rapport à la concurrence, d'où l'importance croissante des métiers liés à l'innovation (design), à la relation-client (e-commerce) ou encore à la chaîne de valeurs (logistique).
Pour tous également, "cela va aller de plus en plus vite" et se complexifier, rappelle Pierre Kosciusko-Morizet, Président et Fondateur de PriceMinister, dans les derniers Cahiers de Friedland sur "Métiers et compétences pour une nouvelle croissance". Aucun domaine professionnel n'échappe aujourd'hui à cette complexité. Et c'est probablement ce qui rend si difficiles les phases comme l'orientation ou la réorientation professionnelle alors même que les étudiants tout comme les salariés disposent de sources d'information, de conseil et de coaching sans précédent.
D'autres facteurs s'ajoutent à ces difficultés :
- le fait que "la relation entreprise/monde de l’éducation reste complexe", estime Brigitte Dumont, DRH adjointe du Groupe France Télécom-Orange dans ces mêmes Cahiers ;
- le fait que l'on raisonne encore trop peu en France en termes de profils interchangeables alors que les aires de mobilité dans l'entreprise sont parfois plus larges, estime Michèle Dain, Directeur du BIOP ;
- et, enfin, l'absence de compétences globales des collaborateurs formés hier à un métier où la compétence technique était l'objectif.
Cela conduit à souligner combien ce sont les compétences inhérentes à un métier qui évoluent et non pas tant les métiers eux-mêmes. Au-delà des spécificités propres, c'est la transversalité des compétences et, par là-même la transférabilité de celles-ci, qui est requise sur de nombreux métiers. Dès lors, quelles sont celles qui seront demain incontournables ? Les compétences transversales attendues demain par les entreprises sont déjà quelque peu identifiées et à l'œuvre dans nos univers respectifs.
La première de ces compétences nous semble être l'interconnexion, la capacité à intégrer diverses dimensions, différents paramètres qui dépassent son domaine initial de formation. Partout, il est question de système, de globalité. "On n'est pas dans des logiques de spécialisation ; (…) l'approche du travail doit être globale", considère Pierre Kosciusko-Morizet pour le e-commerce. "Piloter la connaissance globale et, parfois, très détaillée de son écosystème de survie et d'adaptation et, ensuite, de la diffuser au sein de l'entreprise", observe Christian Martin pour l'open innovation.
L'approche systématique est celle qui permet d'"embrasser l'ensemble des éléments reliés, leurs interdépendances et complémentarités". Pour l'ingénieur, il s'agira d'" acquérir très tôt une culture systémique, une grande capacité à intégrer différents paramètres avec une plus grande intensité (éco-efficience, sciences humaines et sociales, économie, gestion, etc.) et une forte aptitude tant à apprécier la demande qu'à appréhender le multiculturel et l'international", juge Alain Bravo, Directeur général de Supelec. De même, dans les métiers liés aux médias interactifs, " des professionnels de pointe, capables non seulement de concevoir et réaliser des objets multimédias particuliers (…) mais aussi de les interconnecter intelligemment pour offrir une expérience interactive complète aux utilisateurs", observe Etienne-Armand Amato, Professeur à Gobelins, l'École de l'image.
Des considérations sociologiques sont également essentielles pour appréhender les usages d'un métier, d'une profession ou encore pour anticiper l'économie de demain et la manière dont l'entreprise va évoluer par rapport à un certain nombre d'attentes et de valeurs. "Être capable d'intégrer plusieurs dimensions", rappelle Édouard Malbois, Fondateur et Président d'Enivrance. Au demeurant, "il n'est pas donné à tout un chacun de savoir intégrer différentes dimensions", estime Michèle Dain. Édouard Malbois confirme qu'"au final, on observe une certaine rareté de ces profils/compétences".
C'est dire combien le défi en termes d'éducation et de formation est considérable dans un pays où l'on tend peu à peu à abandonner un certain primat du baccalauréat dans l'idée de donner plus de chances aux jeunes à travers la professionnalisation des études. "Apprendre à apprendre grâce à la culture générale" est essentiel "si l'on veut sortir de son domaine", souligne, de fait, Michèle Dain. Certains l'ont déjà largement compris qui intègrent une approche "système" dans les cursus.
La deuxième des compétences résidera dans la capacité à gérer et à générer de la connaissance et à se remettre en cause par un processus continu de veille, d'apprentissage, etc. Il faut "être constamment dans l'apprentissage (…). Avoir la capacité et la curiosité d'apprendre par soi-même", juge-t-elle également. "On est dans des compétences qui relèvent de l'adaptabilité, de l'envie d'apprendre, de l'auto-formation, de la curiosité et de l'autonomie", remarque Pierre Kosciusko-Morizet.
La troisième compétence qui apparaît, en effet, déterminante pour demain est, au-delà du travail en réseau ou en mode-projet qui sont déjà la norme dans certaines entreprises, ce qu'on pourrait appeler l'aptitude collaborative. "C'est dans cette imbrication de technologie et de chaînes de valeurs différentes – télécommunications, santé, informatique et réseaux intelligents d'énergie/smart grid – que se développent maintenant les processus de recherche collaborative", signale Christian Martin de l'Institut Télécom (Silicon Valley).
Dès lors, que peut-on attendre du système de formation mais aussi des entreprises – qui sont, par excellence, des structures apprenantes – pour optimiser l'acquisition de ces compétences ? Un premier défi est notamment de former les étudiants à une pensée conceptuelle active pour apprendre à apprendre car "notre système éducatif repose essentiellement sur un mode transmissif des savoirs et privilégie une pensée essentiellement analytique. Il est grand temps (…) d'opérer un véritable changement de paradigme en pédagogie", insiste Nathalie Berriat, Adjointe au Directeur de l’enseignement à la CCIP. Un second défi est de remotiver l'étudiant "car le sentiment d'accomplissement, d'autonomie, de liberté renforce son estime de lui-même, souvent abîmée par la désinsertion scolaire", perçoit Etienne-Armand Amato. Un troisième défi est d'apprendre à être perméable aux évolutions par la remise en cause. Cela s'applique aussi au management et à la gestion des ressources humaines qui sont, depuis des décennies, des laboratoires d'expérience empirique.
Pourtant, ce n'est pas tant un travail de prospective qui se justifie que la nécessité d'observer plus simplement la manière dont notre monde bouge et, surtout, partir des changements d'environnements pour comprendre l'évolution des métiers. Et de fait, force est de constater que "les métiers ne changent pas fondamentalement mais on trouve des titres nouveaux", ce qui s'explique par le fait que nombre d'univers professionnels doivent intégrer de nouvelles contraintes (RSE), se donner de nouveaux objectifs (croissance verte, etc.) ou intégrer de nouvelles technologies.
Pour tous, il s'agit d'accroître sa réactivité et sa performance par rapport à la concurrence, d'où l'importance croissante des métiers liés à l'innovation (design), à la relation-client (e-commerce) ou encore à la chaîne de valeurs (logistique).
Pour tous également, "cela va aller de plus en plus vite" et se complexifier, rappelle Pierre Kosciusko-Morizet, Président et Fondateur de PriceMinister, dans les derniers Cahiers de Friedland sur "Métiers et compétences pour une nouvelle croissance". Aucun domaine professionnel n'échappe aujourd'hui à cette complexité. Et c'est probablement ce qui rend si difficiles les phases comme l'orientation ou la réorientation professionnelle alors même que les étudiants tout comme les salariés disposent de sources d'information, de conseil et de coaching sans précédent.
D'autres facteurs s'ajoutent à ces difficultés :
- le fait que "la relation entreprise/monde de l’éducation reste complexe", estime Brigitte Dumont, DRH adjointe du Groupe France Télécom-Orange dans ces mêmes Cahiers ;
- le fait que l'on raisonne encore trop peu en France en termes de profils interchangeables alors que les aires de mobilité dans l'entreprise sont parfois plus larges, estime Michèle Dain, Directeur du BIOP ;
- et, enfin, l'absence de compétences globales des collaborateurs formés hier à un métier où la compétence technique était l'objectif.
Cela conduit à souligner combien ce sont les compétences inhérentes à un métier qui évoluent et non pas tant les métiers eux-mêmes. Au-delà des spécificités propres, c'est la transversalité des compétences et, par là-même la transférabilité de celles-ci, qui est requise sur de nombreux métiers. Dès lors, quelles sont celles qui seront demain incontournables ? Les compétences transversales attendues demain par les entreprises sont déjà quelque peu identifiées et à l'œuvre dans nos univers respectifs.
La première de ces compétences nous semble être l'interconnexion, la capacité à intégrer diverses dimensions, différents paramètres qui dépassent son domaine initial de formation. Partout, il est question de système, de globalité. "On n'est pas dans des logiques de spécialisation ; (…) l'approche du travail doit être globale", considère Pierre Kosciusko-Morizet pour le e-commerce. "Piloter la connaissance globale et, parfois, très détaillée de son écosystème de survie et d'adaptation et, ensuite, de la diffuser au sein de l'entreprise", observe Christian Martin pour l'open innovation.
L'approche systématique est celle qui permet d'"embrasser l'ensemble des éléments reliés, leurs interdépendances et complémentarités". Pour l'ingénieur, il s'agira d'" acquérir très tôt une culture systémique, une grande capacité à intégrer différents paramètres avec une plus grande intensité (éco-efficience, sciences humaines et sociales, économie, gestion, etc.) et une forte aptitude tant à apprécier la demande qu'à appréhender le multiculturel et l'international", juge Alain Bravo, Directeur général de Supelec. De même, dans les métiers liés aux médias interactifs, " des professionnels de pointe, capables non seulement de concevoir et réaliser des objets multimédias particuliers (…) mais aussi de les interconnecter intelligemment pour offrir une expérience interactive complète aux utilisateurs", observe Etienne-Armand Amato, Professeur à Gobelins, l'École de l'image.
Des considérations sociologiques sont également essentielles pour appréhender les usages d'un métier, d'une profession ou encore pour anticiper l'économie de demain et la manière dont l'entreprise va évoluer par rapport à un certain nombre d'attentes et de valeurs. "Être capable d'intégrer plusieurs dimensions", rappelle Édouard Malbois, Fondateur et Président d'Enivrance. Au demeurant, "il n'est pas donné à tout un chacun de savoir intégrer différentes dimensions", estime Michèle Dain. Édouard Malbois confirme qu'"au final, on observe une certaine rareté de ces profils/compétences".
C'est dire combien le défi en termes d'éducation et de formation est considérable dans un pays où l'on tend peu à peu à abandonner un certain primat du baccalauréat dans l'idée de donner plus de chances aux jeunes à travers la professionnalisation des études. "Apprendre à apprendre grâce à la culture générale" est essentiel "si l'on veut sortir de son domaine", souligne, de fait, Michèle Dain. Certains l'ont déjà largement compris qui intègrent une approche "système" dans les cursus.
La deuxième des compétences résidera dans la capacité à gérer et à générer de la connaissance et à se remettre en cause par un processus continu de veille, d'apprentissage, etc. Il faut "être constamment dans l'apprentissage (…). Avoir la capacité et la curiosité d'apprendre par soi-même", juge-t-elle également. "On est dans des compétences qui relèvent de l'adaptabilité, de l'envie d'apprendre, de l'auto-formation, de la curiosité et de l'autonomie", remarque Pierre Kosciusko-Morizet.
La troisième compétence qui apparaît, en effet, déterminante pour demain est, au-delà du travail en réseau ou en mode-projet qui sont déjà la norme dans certaines entreprises, ce qu'on pourrait appeler l'aptitude collaborative. "C'est dans cette imbrication de technologie et de chaînes de valeurs différentes – télécommunications, santé, informatique et réseaux intelligents d'énergie/smart grid – que se développent maintenant les processus de recherche collaborative", signale Christian Martin de l'Institut Télécom (Silicon Valley).
Dès lors, que peut-on attendre du système de formation mais aussi des entreprises – qui sont, par excellence, des structures apprenantes – pour optimiser l'acquisition de ces compétences ? Un premier défi est notamment de former les étudiants à une pensée conceptuelle active pour apprendre à apprendre car "notre système éducatif repose essentiellement sur un mode transmissif des savoirs et privilégie une pensée essentiellement analytique. Il est grand temps (…) d'opérer un véritable changement de paradigme en pédagogie", insiste Nathalie Berriat, Adjointe au Directeur de l’enseignement à la CCIP. Un second défi est de remotiver l'étudiant "car le sentiment d'accomplissement, d'autonomie, de liberté renforce son estime de lui-même, souvent abîmée par la désinsertion scolaire", perçoit Etienne-Armand Amato. Un troisième défi est d'apprendre à être perméable aux évolutions par la remise en cause. Cela s'applique aussi au management et à la gestion des ressources humaines qui sont, depuis des décennies, des laboratoires d'expérience empirique.
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Le modèle "collaboratif" va détruire des emplois
LE CERCLE. Nombre de tâches intermédiaires vont disparaître, nombre d’emplois rémunérés vont disparaître du fait de la dimension collaborative de notre société et de nos entreprises. L’économie de la collaboration va faire peser une pression supplémentaire sur le marché de l’emploi, pression qui sera similaire et supplémentaire à celle qu’exerce déjà la "seconde économie".
La culture collaborative accroît la productivité, et après ?
La collaboration est désormais la nouvelle norme de nos sociétés et de nos entreprises. Le processus est en cours d’affinement, mais il est amené à se poursuivre. De plus en plus de gens en perçoivent les bénéfices évidents : il est tout simplement plus facile de collaborer et de coopérer – souvent de façon virtuelle – que d’être enfermé dans des systèmes et hiérarchies. Collaboration, intelligence collective et les concepts qui y sont liés, aident à gagner du temps, à mieux résoudre les problèmes, à raccourcir l’accès à des experts ou à des solutions.
En bref, cela nous permet d’obtenir de réels gains de productivité au niveau de l’individu, de la société et de l’entreprise. Mais comme chaque fois qu’il y a gain de productivité se pose la question des traductions concrètes qu’il convient d’en faire : faut-il l’utiliser pour la croissance (produire plus avec les mêmes ressources), pour l’innovation (produire des choses nouvelles) ou pour diminuer les effectifs (produire la même chose avec moins de ressources) ?
Les activités reposant sur l’arbitrage des imperfections du marché vont se réduire. En effet, beaucoup de professions qui trouvaient leur justification en palliant les imperfections de l’information disponible sur le marché disparaissent lorsque celle-ci devient facilement accessible et fiable. C’est le cas des agences de voyages, des centrales de réservation, et en partie des agents immobiliers, des vendeurs de biens d’occasion, des sociétés de recrutement et de travail temporaire lorsqu’elles ne sont rien d’autre que des sites d’annonces, etc.
Une partie des postes de cadres moyens vont disparaître. Parmi les activités des cadres moyens, celles qui consistaient à être des courroies de transmission pour aider les individus et les équipes à entrer en relation ou à se connecter à des connaissances ou des outils – dans la hiérarchie, trans-silos ou encore vers l’externe – vont disparaître avec le développement d’une culture collaborative, des annuaires "intelligents", des réseaux sociaux internes et externes. Les cadres moyens devront se concentrer sur le management à réelle valeur ajoutée et sur le coaching.
Des emplois rémunérés seront remplacés par des travaux d’amateur disponibles gratuitement ou par des emplois faiblement rémunérés. Certains emplois dont la rémunération était justifiée par une valeur ajoutée difficile d’accès commencent à être remplacés par des services internet qui apportent "apparemment" une valeur similaire. Ainsi, les sites de partage de photos n’apportent pas toujours une qualité de photographies optimale ; nombre de journalistes "amateurs" fournissent du contenu aux utilisateurs potentiels. Si la qualité est souvent moins "professionnelle", elle est néanmoins suffisante pour un grand nombre de lecteurs et de supports.
La rétribution des journalistes et des photographes professionnels devrait sensiblement baisser, certains emplois disparaître. Les encyclopédies payantes et leur contributeur rémunérés sont déjà des espèces en voie de disparition compte tenu du travail gratuit des milliers de contributeurs de Wikipédia. En d’autres termes, une troisième économie est née, non pas souterraine et invisible, mais partout où des emplois peuvent disparaître en raison de l’explosion des usages liés aux technologies collaboratives.
Le phénomène est parallèle à celui de la "seconde économie"
Une série d’articles et de livres avancent que les progrès technologiques ont détruit plus d’emplois que la délocalisation. Cela pourrait venir de la difficulté qu’ont nos économies à créer des emplois. Un article de McKinsey Quarterly titré « The Second Economy» et un livre de Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee – « Race Against The Machine » – documentent cette thèse.
Brian Arthur, l’auteur de l’article de McKinsey sur la "seconde économie", écrit : "Je soutiens qu’il se passe quelque chose de fondamental avec l’avènement de la technologie de l’information, quelque chose qui va bien au-delà de l’utilisation des ordinateurs, des médias sociaux et du e-commerce. Des relations qui passaient autrefois par des transactions "humaines" sont maintenant traitées électroniquement. Elles se déroulent dans un environnement invisible, strictement digital. En apparence, ce mouvement ne semble pas porter à conséquence – c’est presque quelque chose que nous tenons pour acquis […] il cause une révolution qui n’est ni moins importante, ni moins spectaculaire que l’arrivée des chemins de fer. Ce mouvement n’a aucune limite supérieure, pas de stade final […] il serait facile de sous-estimer à quel degré ceci va modifier les choses"
En bref, l’approche de la seconde économie soutient que les gains de productivité globale des facteurs (productivité du travail plus productivité du capital) et l’intégration de plusieurs technologies numériques ont entrainé la disparition d’emplois au profit d’une économie comme en second plan, souterraine, entièrement automatisée. La troisième économie aura les mêmes effets sauf que la force de déplacement des emplois est les hommes eux-mêmes et non des systèmes automatisés.
Les gains de productivité économique et sociale réalisés ne sont pas un facteur négatif, bien au contraire. La plupart des progrès économiques sont le résultat de gains de productivité puisque celle-ci permet de "libérer" des ressources pour des usages plus productifs. Ce précepte économique fondamental soulève cependant une interrogation importante quant à son hypothèse de base : que se passe-t-il s’il n’y a pas de tâches auxquelles allouer ces ressources disponibles ? Le chômage s’accroît. Selon les travaux mentionnés ci-dessus, nous sommes rentrés dans une ère où les destructions d’emplois pourraient bien être durablement supérieures aux créations.
"La seconde économie", par les technologies digitales, et "la troisième économie", par les technologies sociales de collaboration, peuvent potentiellement augmenter le chômage si la destruction des emplois est supérieure à la capacité de création d’emplois de notre écosystème.
Pourquoi les cadres moyens ont raison d’être stressés par l’avènement d’une culture collaborative ?
L’avènement d’une culture collaborative est une bonne nouvelle pour la productivité, mais elle peut être une mauvaise nouvelle notamment pour les cadres moyens à deux titres : premièrement, leurs effectifs peuvent décroître en proportion des tâches disparues, deuxièmement, ils doivent monter en compétence pour aider les autres à collaborer et à se développer grâce notamment… à la collaboration. Beaucoup de cadres moyens ne sont tout simplement pas prêts.
Pourquoi c’est en fait une opportunité pour tous ?
Mais qui dirait que se trouver au centre d’un nœud d’information ou être un relais de communication est un job de premier plan ? En fait, les cadres moyens seront libérés de leurs tâches les moins intéressantes (même s’il faut admettre qu’elles contribuaient à leur pouvoir en interne). En réalité, la collaboration est : pour la société une bonne occasion d’éliminer les coûts liés aux imperfections du marché et de se focaliser sur l’amélioration de la qualité ; pour les entreprises, un moyen permettant aux employés de se concentrer sur des tâches de haute qualité réellement productives ; et pour les cadres moyens, l’occasion d’apporter une vraie valeur ajoutée au travail de leurs équipes et des individus qui les composent.
Les opportunités sont au moins de deux ordres. Premièrement, les progrès combinés des économies seconde et troisième créeront des possibilités d’innovation et des nouvelles zones de croissance. Deuxièmement, sur un plan philosophique, ces deux nouveaux pans de l’économie pourraient nous aider à comprendre que la technologie est là pour nous aider à ce que plus de personnes travaillent et que chacun travaille moins (quitte à gagner moins), à libérer notre créativité et à profiter de la vie et de nos familles. Évidemment, d’un point de vue politique, la question de la répartition du travail et des revenus se pose, mais c’est un autre débat.
La collaboration est désormais la nouvelle norme de nos sociétés et de nos entreprises. Le processus est en cours d’affinement, mais il est amené à se poursuivre. De plus en plus de gens en perçoivent les bénéfices évidents : il est tout simplement plus facile de collaborer et de coopérer – souvent de façon virtuelle – que d’être enfermé dans des systèmes et hiérarchies. Collaboration, intelligence collective et les concepts qui y sont liés, aident à gagner du temps, à mieux résoudre les problèmes, à raccourcir l’accès à des experts ou à des solutions.
En bref, cela nous permet d’obtenir de réels gains de productivité au niveau de l’individu, de la société et de l’entreprise. Mais comme chaque fois qu’il y a gain de productivité se pose la question des traductions concrètes qu’il convient d’en faire : faut-il l’utiliser pour la croissance (produire plus avec les mêmes ressources), pour l’innovation (produire des choses nouvelles) ou pour diminuer les effectifs (produire la même chose avec moins de ressources) ?
Les activités reposant sur l’arbitrage des imperfections du marché vont se réduire. En effet, beaucoup de professions qui trouvaient leur justification en palliant les imperfections de l’information disponible sur le marché disparaissent lorsque celle-ci devient facilement accessible et fiable. C’est le cas des agences de voyages, des centrales de réservation, et en partie des agents immobiliers, des vendeurs de biens d’occasion, des sociétés de recrutement et de travail temporaire lorsqu’elles ne sont rien d’autre que des sites d’annonces, etc.
Une partie des postes de cadres moyens vont disparaître. Parmi les activités des cadres moyens, celles qui consistaient à être des courroies de transmission pour aider les individus et les équipes à entrer en relation ou à se connecter à des connaissances ou des outils – dans la hiérarchie, trans-silos ou encore vers l’externe – vont disparaître avec le développement d’une culture collaborative, des annuaires "intelligents", des réseaux sociaux internes et externes. Les cadres moyens devront se concentrer sur le management à réelle valeur ajoutée et sur le coaching.
Des emplois rémunérés seront remplacés par des travaux d’amateur disponibles gratuitement ou par des emplois faiblement rémunérés. Certains emplois dont la rémunération était justifiée par une valeur ajoutée difficile d’accès commencent à être remplacés par des services internet qui apportent "apparemment" une valeur similaire. Ainsi, les sites de partage de photos n’apportent pas toujours une qualité de photographies optimale ; nombre de journalistes "amateurs" fournissent du contenu aux utilisateurs potentiels. Si la qualité est souvent moins "professionnelle", elle est néanmoins suffisante pour un grand nombre de lecteurs et de supports.
La rétribution des journalistes et des photographes professionnels devrait sensiblement baisser, certains emplois disparaître. Les encyclopédies payantes et leur contributeur rémunérés sont déjà des espèces en voie de disparition compte tenu du travail gratuit des milliers de contributeurs de Wikipédia. En d’autres termes, une troisième économie est née, non pas souterraine et invisible, mais partout où des emplois peuvent disparaître en raison de l’explosion des usages liés aux technologies collaboratives.
Le phénomène est parallèle à celui de la "seconde économie"
Une série d’articles et de livres avancent que les progrès technologiques ont détruit plus d’emplois que la délocalisation. Cela pourrait venir de la difficulté qu’ont nos économies à créer des emplois. Un article de McKinsey Quarterly titré « The Second Economy» et un livre de Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee – « Race Against The Machine » – documentent cette thèse.
Brian Arthur, l’auteur de l’article de McKinsey sur la "seconde économie", écrit : "Je soutiens qu’il se passe quelque chose de fondamental avec l’avènement de la technologie de l’information, quelque chose qui va bien au-delà de l’utilisation des ordinateurs, des médias sociaux et du e-commerce. Des relations qui passaient autrefois par des transactions "humaines" sont maintenant traitées électroniquement. Elles se déroulent dans un environnement invisible, strictement digital. En apparence, ce mouvement ne semble pas porter à conséquence – c’est presque quelque chose que nous tenons pour acquis […] il cause une révolution qui n’est ni moins importante, ni moins spectaculaire que l’arrivée des chemins de fer. Ce mouvement n’a aucune limite supérieure, pas de stade final […] il serait facile de sous-estimer à quel degré ceci va modifier les choses"
En bref, l’approche de la seconde économie soutient que les gains de productivité globale des facteurs (productivité du travail plus productivité du capital) et l’intégration de plusieurs technologies numériques ont entrainé la disparition d’emplois au profit d’une économie comme en second plan, souterraine, entièrement automatisée. La troisième économie aura les mêmes effets sauf que la force de déplacement des emplois est les hommes eux-mêmes et non des systèmes automatisés.
Les gains de productivité économique et sociale réalisés ne sont pas un facteur négatif, bien au contraire. La plupart des progrès économiques sont le résultat de gains de productivité puisque celle-ci permet de "libérer" des ressources pour des usages plus productifs. Ce précepte économique fondamental soulève cependant une interrogation importante quant à son hypothèse de base : que se passe-t-il s’il n’y a pas de tâches auxquelles allouer ces ressources disponibles ? Le chômage s’accroît. Selon les travaux mentionnés ci-dessus, nous sommes rentrés dans une ère où les destructions d’emplois pourraient bien être durablement supérieures aux créations.
"La seconde économie", par les technologies digitales, et "la troisième économie", par les technologies sociales de collaboration, peuvent potentiellement augmenter le chômage si la destruction des emplois est supérieure à la capacité de création d’emplois de notre écosystème.
Pourquoi les cadres moyens ont raison d’être stressés par l’avènement d’une culture collaborative ?
L’avènement d’une culture collaborative est une bonne nouvelle pour la productivité, mais elle peut être une mauvaise nouvelle notamment pour les cadres moyens à deux titres : premièrement, leurs effectifs peuvent décroître en proportion des tâches disparues, deuxièmement, ils doivent monter en compétence pour aider les autres à collaborer et à se développer grâce notamment… à la collaboration. Beaucoup de cadres moyens ne sont tout simplement pas prêts.
Pourquoi c’est en fait une opportunité pour tous ?
Mais qui dirait que se trouver au centre d’un nœud d’information ou être un relais de communication est un job de premier plan ? En fait, les cadres moyens seront libérés de leurs tâches les moins intéressantes (même s’il faut admettre qu’elles contribuaient à leur pouvoir en interne). En réalité, la collaboration est : pour la société une bonne occasion d’éliminer les coûts liés aux imperfections du marché et de se focaliser sur l’amélioration de la qualité ; pour les entreprises, un moyen permettant aux employés de se concentrer sur des tâches de haute qualité réellement productives ; et pour les cadres moyens, l’occasion d’apporter une vraie valeur ajoutée au travail de leurs équipes et des individus qui les composent.
Les opportunités sont au moins de deux ordres. Premièrement, les progrès combinés des économies seconde et troisième créeront des possibilités d’innovation et des nouvelles zones de croissance. Deuxièmement, sur un plan philosophique, ces deux nouveaux pans de l’économie pourraient nous aider à comprendre que la technologie est là pour nous aider à ce que plus de personnes travaillent et que chacun travaille moins (quitte à gagner moins), à libérer notre créativité et à profiter de la vie et de nos familles. Évidemment, d’un point de vue politique, la question de la répartition du travail et des revenus se pose, mais c’est un autre débat.
Écrit par
Sur le cercle
23/04/2012 |
08:54
mercredi 20 juin 2012
La révolution qui vient
La révolution ne sera pas que mobile
Beaucoup d’experts tels qu’Eric Jackson tentent de prédire l’avenir, osant même annoncer que les géants du web que sont Google ou Facebook vont finir par s’effondrer, car ceux-ci n’auront pas la capacité de s’adapter à la révolution mobile.Mais bien sûr, voyons, Google qui possède Android et Facebook qui met le prix pour racheter les startups à la mode sur smartphone n’ont pas vu venir la révolution mobile.
Facebook n’hésite pas à revoir tout son écosystème pour s’adapter à la réalité du marché, rappelons-nous quand même l’incroyable travail qu’a fait l’équipe de Zuckerberg pour faire face à la montée en puissance de Twitter. En effet, si ils n’avaient pas réagi en absorbant la startup Friendfeed qui a permis de revoir la structure de leur site et en sortant des boutons «like» qui se sont intégrés partout sur la toile, ils n’auraient peut pas su garder leur place de leader sur le secteur des médias sociaux et récemment, ils ont été rechercher le sang neuf chez Instagram. On ne peut pas comparer un Facebook à Yahoo qui n’a pas su profiter de Flickr et Delicious pour rendre son portail plus attractif.
Et Google n’est pas en reste car il est en train de vivre une énorme révolution dans écosystème qui tourne de plus en plus autour de Google+, de Chrome et d’Android. Non, je pense au contraire que ces sociétés sont prêtes à changer totalement, elles sont hyper flexibles, vraiment indépendantes et aujourd’hui indispensables. Elles n’auront aucun mal à ajouter de nouvelles cordes à leurs arcs.
Mais en fait, le plus important ne se trouve pas vraiment dans la technologie, mais dans la monétisation.
En effet, actuellement les géants du web vivent essentiellement du marché de la publicité en ligne. Un marché qui rapporte peu aux petits acteurs et même Facebook ont du mal à s’accorder des revenus hyperconfortables en comparaison aux dépenses. Il est inutile de dire que ce modèle économique risque de souffrir de plus en plus à cause de l’arrivée des mobiles. Mais alors, comment ces sociétés pourront obtenir de nouvelles sources d’argent? C’est simple, en sortant progressivement du web, en prenant la place des boutiques en ligne, et dans les rues, en prenant la place des autres médias que sont la TV et la Radio, et c’est possible grâce aux nouveaux OS, aux systèmes de payement en ligne, au NFC, au GPS, mais également au multiscreen screen, à la réalité augmentée, et donc, forcément, aux smartphones, mais pas que, c’est le mélange de toutes les technologies créées ces dernières années que le monde va vivre de nouvelles révolutions.
Prenons Google, qui dispose aujourd’hui d’un comparateur, mais qui préparerait une véritable boutique en ligne de type Amazon sur laquelle différents commerçants peuvent vendre également. Le modèle actuel des boutiques en ligne est complètement dépassé, il peut très bien évoluer de nombreuses façons : technologie de type QR Code dans les publicités des magazines pour acheter le produit, utilisation de la réalité augmentée pour s’informer sur les produits que l’on voit sur l’affiche en face de soit. Exploitation de la télé intelligente ou du second screen pour acheter le produit qui passe en publicité TV.
Et bien sûr, la Google TV pourrait très bien reconnaitre le produit qui serait venté dans une publicité automatiquement et vous proposer de l’acheter en 2 clics. Il peut également proposer aux boutiques de téléachats d’exploiter leur technologie en échange de 15-30% des ventes. Allons plus loin, pourquoi ne pas afficher à la télé le nombre de places restantes pour le concert dont on parle en TV? L’intégration d’internet dans la télévision est au moins aussi révolutionnaire que celle dans le mobile et le project Glass de Google montre clairement que d’autres types de devises pourront également arriver à trouver leur place.
Bien sûr, il faut effectivement toujours le smartphone, une tablette, ou une télé intelligente accompagnée d’un compte de type PayPal (ou Google Checkout) et une connexion internet, mais tout le monde ou presque les posséderont dans les années à venir, Google peut donc très facilement récupérer de nouvelles sources de revenus autres que de la publicité statique et mobile grâce à Android.
Pensez-vous que Google doit avoir peur d’un Instagram qui ne génère aucun revenu ou même de Twitter?
Non, la question, c’est qui d’autre à part Google pourrait obtenir d’énormes rentrées financières grâce aux mobiles et à la télévision connectée? Apple, peut être, avec son réseau iOS et une boutique de produit sous iTunes, Microsoft, avec un nouvel écosystème sous Windows 8 et pourquoi pas Facebook, même si pour cela, il doit être capable, entre autres, de gagner la confiance des internautes. Une jeune startup aurait du mal à entrer dans le marché du commerce sur des plateformes qui appartiennent à Google, Apple ou Microsoft.
L’internet entre dans le mobile et dans la TV, peut être un jour dans notre frigidaire et même dans la rue. Exit la bête pub à 3 centimes le clic, nous entrons dans l’ère du direct shopping, pour y arriver, les géants vont devoir préparer le terrain avec de nombreux services et des interactions intéressantes entre nous et la radio, la TV, et le monde qui nous entoure. Dans un premier temps, nous serons conquis, car la réalité augmentée peut apporter beaucoup, même s’il lui manque aujourd’hui de stabilité et une killer application, le NFC également… paie ton ticket de train en passant la porte de la gare, gagne ton dessert gratuit, une réduction simplement en entrant dans restaurant avec ton smartphone, il faudra voir comment Facebook et Foursquare vont profiter du GPS pour nous offrir de nouvelles opportunités.
Beaucoup de choses vont évoluer avec les nouvelles technologies, mais le smartphone n’est qu’un élément du puzzle, la télécommande d’un monde numérique interactif qui va s’ajouter à notre monde réel et non resté confiné à l’écran d’un mobile. Et c’est cette maitrise qui sera la clé de l’après-Web 2.0, et non une simple application iPhone dite révolutionnaire.
Réseaux sociaux en entreprise : deux cas
http://www.cio-online.com/actualites/lire-reseaux-sociaux%C2%A0-preferer-le-desordre-organise-a-l-ordre-desorganise-4391-page-1.html
Edition du 18/06/2012 - par Bertrand Lemaire
« Nous avons 35 portails sur notre Intranet groupe, sans moyen efficace pour retrouver facilement une information ni pour en ajouter ou en modifier une, alors que notre réseau social d'entreprise nous permet d'améliorer la performance de l'entreprise en partageant effectivement les bonnes pratiques » a expliqué Jean-Luc Abelin, knowledge manager de la division bétons et granulas du groupe Lafarge lors d'une table ronde. Celle-ci se déroulait le 14 juin 2012 sous l'égide du GFII (Groupement Français de l'Industrie de l'Information) dans le salon iExpo, Porte de Versailles à Paris.
Une révolution par les usages
Ainsi, sans qu'il y ait une véritable révolution technologique entre Intranet et Réseau Social d'Entreprise (RSE), les usages et les comportements, eux, évoluent considérablement dans les entreprises avec l'arrivée des réseaux sociaux. Selon l'enquête menée au sein de ses membres par le GFII, il n'y a même pas de véritable scission entre les usages privés et professionnels des réseaux sociaux extérieurs (de Facebook à Viadeo en passant par Linkedin). Il demeure cependant des réseaux sociaux spécifiques à des communautés, en particulier les réseaux sociaux d'entreprise. Lorsqu'on pose la question de l'intérêt des réseaux sociaux à titre personnel ou professionnel, durant ses loisirs ou son travail, les réponses sont contrastées : en usage privé, un réseau social est jugé neutre pour l'organisation et positif pour l'individu ; en usage professionnel, le réseau social est vécu comme très positif pour l'organisation mais sans intérêt pour l'individu (sa carrière, son épanouissement).
Si les réseaux sociaux servent à diffuser du contenu aisément au sein de sa communauté, il est largement distancé par la bureautique classique pour la production de contenus. Pour être un outil réellement efficace, le réseau social d'entreprise doit inclure dans son interface la messagerie e-mail classique afin d'éviter à l'utilisateur de jongler entre des programmes différents.
Les Réseaux Sociaux d'Entreprise et l'usage professionnel des réseaux sociaux remplacent de plus en plus les bons vieux intranets. Le changement n'est guère technique mais bien plus dans l'approche et les comportements. Démonstration par les témoignages d'une table ronde au salon iExpo, Lafarge et BNP-P PF.
Edition du 18/06/2012 - par Bertrand Lemaire
Réseaux sociaux : préférer le désordre organisé à l'ordre désorganisé
« Nous avons 35 portails sur notre Intranet groupe, sans moyen efficace pour retrouver facilement une information ni pour en ajouter ou en modifier une, alors que notre réseau social d'entreprise nous permet d'améliorer la performance de l'entreprise en partageant effectivement les bonnes pratiques » a expliqué Jean-Luc Abelin, knowledge manager de la division bétons et granulas du groupe Lafarge lors d'une table ronde. Celle-ci se déroulait le 14 juin 2012 sous l'égide du GFII (Groupement Français de l'Industrie de l'Information) dans le salon iExpo, Porte de Versailles à Paris.
Une révolution par les usages
Ainsi, sans qu'il y ait une véritable révolution technologique entre Intranet et Réseau Social d'Entreprise (RSE), les usages et les comportements, eux, évoluent considérablement dans les entreprises avec l'arrivée des réseaux sociaux. Selon l'enquête menée au sein de ses membres par le GFII, il n'y a même pas de véritable scission entre les usages privés et professionnels des réseaux sociaux extérieurs (de Facebook à Viadeo en passant par Linkedin). Il demeure cependant des réseaux sociaux spécifiques à des communautés, en particulier les réseaux sociaux d'entreprise. Lorsqu'on pose la question de l'intérêt des réseaux sociaux à titre personnel ou professionnel, durant ses loisirs ou son travail, les réponses sont contrastées : en usage privé, un réseau social est jugé neutre pour l'organisation et positif pour l'individu ; en usage professionnel, le réseau social est vécu comme très positif pour l'organisation mais sans intérêt pour l'individu (sa carrière, son épanouissement).
Si les réseaux sociaux servent à diffuser du contenu aisément au sein de sa communauté, il est largement distancé par la bureautique classique pour la production de contenus. Pour être un outil réellement efficace, le réseau social d'entreprise doit inclure dans son interface la messagerie e-mail classique afin d'éviter à l'utilisateur de jongler entre des programmes différents.
Les Réseaux Sociaux d'Entreprise et l'usage professionnel des réseaux sociaux remplacent de plus en plus les bons vieux intranets. Le changement n'est guère technique mais bien plus dans l'approche et les comportements. Démonstration par les témoignages d'une table ronde au salon iExpo, Lafarge et BNP-P PF.
Une révolution de l'organisation
Quand le groupe Lafarge, présent dans 21 pays avec 13000 utilisateurs d'informatique, a voulu accroître le partage des bonnes pratiques, il a mis en oeuvre un réseau social d'entreprise avec Knowledge Plaza. « Nous avons choisi ce produit car nous avons pu aisément l'adapter à nos besoins propres au contraire de ses concurrents trop rigides » justifie Jean-Luc Abelin.
Le but était de passer d'une organisation pyramidale à une organisation matricielle et d'améliorer la performance par le partage de toutes les bonnes pratiques. Il fallait donc que l'inclusion de nouveaux contenus dans l'outil, porteur de nouvelles meilleures pratiques, puisse se faire aisément sans cinquante niveaux de validation. Quatre axes étaient privilégiés : la création d'un réseau d'hommes et de femmes, l'organisation des savoirs, et la facilitation de l'accès à ces savoirs par tous les employés, le tout bien entendu en multilingue.
Lafarge disposait de GED dont le contenu a été injecté dans le réseau social en l'espace de quatre mois. Cette injection a permis de démarrer le nouvel outil avec un minimum de contenus. 600 personnes dans le groupe s'occupent, à raison de 5% à 15% de leur temps de travail, de knowledge management.
Grosses différences de comportement entre les pays chez Lafarge
Les comportements sont souvent différents selon les pays. Les pays en voie de développement sont très friands des partages de bonnes pratiques : « les utilisateurs y donnent tout et ils prennent tout » se réjouit Jean-Luc Abelin. A l'inverse, ceux que Jean-Luc Abelin appelle les « sauveurs de l'humanité » sont persuadés d'être les meilleurs et donnent beaucoup mais ne s'abaissent pas à consulter les bonnes pratiques des autres pays. La France, atteinte de son éternel complexe d'infériorité, veut toujours récupérer les bonnes pratiques étrangères mais hésite toujours à fournir des pratiques nationales « sans intérêt ». Or, « exemple vécu » selon Jean-Luc Abelin, une bonne pratique française peut trouver son application au Kenya.
Jean-Luc Abelin insiste d'ailleurs sur un point qui peut inciter à dépasser sa modestie nationale : « on partage d'abord en local, en second lieu à l'international. Le titre du document partagé est toujours en Anglais mais la documentation elle-même peut être en langue locale. »
Quand le groupe Lafarge, présent dans 21 pays avec 13000 utilisateurs d'informatique, a voulu accroître le partage des bonnes pratiques, il a mis en oeuvre un réseau social d'entreprise avec Knowledge Plaza. « Nous avons choisi ce produit car nous avons pu aisément l'adapter à nos besoins propres au contraire de ses concurrents trop rigides » justifie Jean-Luc Abelin.
Le but était de passer d'une organisation pyramidale à une organisation matricielle et d'améliorer la performance par le partage de toutes les bonnes pratiques. Il fallait donc que l'inclusion de nouveaux contenus dans l'outil, porteur de nouvelles meilleures pratiques, puisse se faire aisément sans cinquante niveaux de validation. Quatre axes étaient privilégiés : la création d'un réseau d'hommes et de femmes, l'organisation des savoirs, et la facilitation de l'accès à ces savoirs par tous les employés, le tout bien entendu en multilingue.
Lafarge disposait de GED dont le contenu a été injecté dans le réseau social en l'espace de quatre mois. Cette injection a permis de démarrer le nouvel outil avec un minimum de contenus. 600 personnes dans le groupe s'occupent, à raison de 5% à 15% de leur temps de travail, de knowledge management.
Grosses différences de comportement entre les pays chez Lafarge
Les comportements sont souvent différents selon les pays. Les pays en voie de développement sont très friands des partages de bonnes pratiques : « les utilisateurs y donnent tout et ils prennent tout » se réjouit Jean-Luc Abelin. A l'inverse, ceux que Jean-Luc Abelin appelle les « sauveurs de l'humanité » sont persuadés d'être les meilleurs et donnent beaucoup mais ne s'abaissent pas à consulter les bonnes pratiques des autres pays. La France, atteinte de son éternel complexe d'infériorité, veut toujours récupérer les bonnes pratiques étrangères mais hésite toujours à fournir des pratiques nationales « sans intérêt ». Or, « exemple vécu » selon Jean-Luc Abelin, une bonne pratique française peut trouver son application au Kenya.
Jean-Luc Abelin insiste d'ailleurs sur un point qui peut inciter à dépasser sa modestie nationale : « on partage d'abord en local, en second lieu à l'international. Le titre du document partagé est toujours en Anglais mais la documentation elle-même peut être en langue locale. »
Stimuler la collaboration chez BNP-P PF
Partager l'information en stimulant les contributions de chacun de ses 20 000 collaborateurs au travers de sa vingtaine de pays d'implantation était aussi l'objectif de BNP-Paribas Personal Finance (Cetelem). L'organisme financier a choisi un outil en SaaS, Yoolink.
Le but premier du choix de cet outil était d'en faire un outil unique d'accès à l'information du groupe tout en transformant une veille d'information centrale en une veille collaborative et contributive. Dans la foulée, l'outil devait être également l'amorce du développement d'une culture de la transversalité.
Les fonctionnalités mises en place étaient classiques pour un outil de ce type : affichage des flux d'actualité, contributions individuelles, moteur de recherche et nuages de mots, pages de profil, annuaire, portail d'accès aux autres outils du groupe...
Malgré la transversalité et l'écrasement désiré des hiérarchies, Graziela Biltoc, communication & knowledge manager de BNP-P PF, conseille : « il est nécessaire que la hiérarchie s'exprime et communique. Les messages du management sont d'ailleurs ceux qui sont les plus lus. Quant à supprimer l'e-mail pour le remplacer par le réseau social, il faut y aller doucement. Une telle évolution, si elle se fait jusqu'au bout, sera de toute façon progressive. »
Partager l'information en stimulant les contributions de chacun de ses 20 000 collaborateurs au travers de sa vingtaine de pays d'implantation était aussi l'objectif de BNP-Paribas Personal Finance (Cetelem). L'organisme financier a choisi un outil en SaaS, Yoolink.
Le but premier du choix de cet outil était d'en faire un outil unique d'accès à l'information du groupe tout en transformant une veille d'information centrale en une veille collaborative et contributive. Dans la foulée, l'outil devait être également l'amorce du développement d'une culture de la transversalité.
Les fonctionnalités mises en place étaient classiques pour un outil de ce type : affichage des flux d'actualité, contributions individuelles, moteur de recherche et nuages de mots, pages de profil, annuaire, portail d'accès aux autres outils du groupe...
Malgré la transversalité et l'écrasement désiré des hiérarchies, Graziela Biltoc, communication & knowledge manager de BNP-P PF, conseille : « il est nécessaire que la hiérarchie s'exprime et communique. Les messages du management sont d'ailleurs ceux qui sont les plus lus. Quant à supprimer l'e-mail pour le remplacer par le réseau social, il faut y aller doucement. Une telle évolution, si elle se fait jusqu'au bout, sera de toute façon progressive. »
Le tagging social, moteur d’une information pérenne
Structurer une information contribue à sa pérennité. C’est une composante essentielle de la gestion de l’information. Elle requiert cependant une certaine discipline, tant auprès des utilisateurs des plateformes dédiées au partage de l’information, qu’auprès des personnes qui les gèrent.Cette discipline, ou hygiène informationnelle, est devenu un élément critique dans l’entreprise. L’information et les savoirs accumulés nécessitent un traitement qui peut déboucher sur des contraintes, des règles, édictées en amont par le Knowledge Manager. A lui de veiller à la qualité de l’information au quotidien.
L’outil peut cependant, et dans une certaine mesure, faciliter cette sructuration de l’information. Dans Knowledge Plaza, cela se traduit essentiellement par le tagging des sources partagées. Le tagging permet à l’utilisateur de naviguer au moyen de facettes (famille de tags) et offre donc un filtre puissant lors d’une recherche, combinée ou non à une requête en texte intégral.
Dans Knowledge Plaza, le tagging est collectif. Potentiellement, tous les contributeurs peuvent taguer chacune des sources auxquelles ils ont accès. Pour quelles raisons avons-nous choisi une telle option? Quels en sont les avantages? Comment encourager le tagging, tout en évitant qu’il prolifère de manière anarchique?
Ces éléments ont fait l’objet de nombreux échanges lors de notre dernier Club Utilisateurs, et il nous semblait opportun de faire le point sur les bonnes pratiques à adopter en la matière, dans Knowledge Plaza.
Tagging social
Le droit accordé aux utilisateurs de taguer a pour objectif de multiplier les chemins d’accès jusqu’à l’information, et de l’enrichir. En outre, elle leur permet de s’approprier l’information, pour un usage qui leur est propre.On peut distinguer plusieurs fonctions aux tags:
- les tags descripteurs d’une information, sortes de dossiers dynamiques offrant plusieurs points d’entrée vers l’information,
- les tags comme étapes d’un processus interne, telle qu’une validation par l’un ou l’autre collaborateur avant sa diffusion (et à défaut son archivage),
- les tags déclencheurs d’une diffusion, à la volée, notamment auprès des Communautés, ces portails de diffusion de contenus générés en amont, et adressés à des collaborateurs, partenaires ou clients,
- les tags comme raccourcis vers des sources régulièrement consultées, éventuellement exploités comme favoris dans le navigateur.
[Pas encore de tags. Ajouter des tags?]
Lors de l’ajout d’information, Knowledge Plaza essaye de faciliter et d’encourager le tagging. Cette étape cruciale peut parfois prendre un peu de temps et l’utilisateur aura potentiellement cette tendance à sauter cette étape. Comment stimuler le tagging?Au niveau de l’outil, Knowledge Plaza soumet des suggestions de tags à l’utilisateurs. Ces suggestions se basent sur les tags assignés à des contenus similaires.
Eviter la prolifération de tags, oui, mais comment?
Pour freiner la création abusive de tags, voici deux recommandations:- Dans l’administration de vos facettes, exploitez le champ ‘Suggestions’. En soumettant des listes de tags disponibles, l’utilisateur sera mieux guidé lors du tagging. Ainsi, s’il souhaite créer un nouveau tag similaire à un tag déjà disponible, il sera suggéré par l’outil. Ce système permettra par exemple d’anticiper des fautes d’orthographe, des doublons, des tags rangés dans une facette inadéquate.
- Eventuellement, restreignez certaines des facettes, limitant ainsi le choix des tags aux seules suggestions listées en amont depuis le panneau d’administration, avec le risque néanmoins de frustrer certains utilisateurs qui considèrent qu’un nouveau tag devrait être ajouté à l’une ou l’autre facette.
Le jardinage de tags, un mal nécessaire
Malgré toutes ces précautions, il est probable que certains utilisateurs, animateurs de leur Plaza, doivent régulièrement vérifier la qualité du tagging. Et éventuellement opérer un nettoyage, ou plutôt un jardinage.Si les animateurs ont la possibilité de supprimer des tags directement depuis l’écran de tagging, d’autres opérations, plus avancées, sont disponibles depuis l’interface d’administration (notons que ces options ne sont disponibles que dans la version Entreprise):
- relier des tags synonymes : les animateurs peuvent lier des tags. Cela a pour effet que lorsqu’un utilisateur navigue dans la Plaza et active un tag, ses éventuels tags synonymes seront également activés.
- renommer un tag, si un tag est mal orthographié par exemple,
- déplacer un tag vers une autre facette,
- fusionner plusieurs tags, c’est-à-dire faire disparaître un ou plusieurs tags existants et les remplacer par un tag commun,
- diviser un tag en plusieurs tags : les Tiles possédant le tag en question se verront attribuer également le ou les tags sélectionnés
Anticiper et préparer
Enfin, avant tout, il est important que la structure de la Plaza soit bien définie au préalable. Souhaitez-vous imposer un vocabulaire existant? Ou au contraire laisser libre cours à l’initiative? Trouver un bon équilibre entre taxonomie et folksonomie? Ces questions sont à la base de tout projet Knowledge Plaza et reposent sur une série de réflexions animées par notre équipe. Pour une configuration optimale.
Thomas Moreau est responsable de la communication, du support (helpdesk et guides d’apprentissage) et des formations liées à Knowledge Plaza.
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