Les membres du Conseil devraient soulever neuf questions essentielles lors de l'examen stratégie technologique avec les responsables informatiques et d'affaires.
Juin 2013 | par Paul Willmott
Certaines organisations créent de nouveaux forums de technologie, le renforcement de l'expertise des administrateurs de sociétés et le renforcement de la gouvernance IT-tout dans le but de permettre aux conseils pour orienter la gestion en posant les bonnes questions sur technologie1 Mais quelles sont les bonnes questions à un moment où digital technologies commencent à perturber les industries et la maîtrise de ces technologies peuvent être la clé de la survie et le succès à long terme?
Les détails de la situation de chaque entreprise seront, bien entendu, déterminer l'orientation de la discussion et des questions détaillées à poser. Cependant, dans tous les secteurs, toutes les entreprises Directeur IT avertis ou non bénéficieront d'examiner les questions suivantes comme point de départ pour l'élaboration d'une conversation fructueuse avec la direction sur ce que l'entreprise doit faire pour devenir un gagnant de la technologie.
1. Comment faut-il modifier la base de la concurrence dans notre industrie?
La technologie rend les frontières entre industries plus poreux et offrant des possibilités de modèles d'attaquant. Par exemple, dans le secteur bancaire, des produits de consommation paiement en ligne tels que la Place-une application mobile et un dispositif qui permet aux commerçants d'accepter les paiements, sont difficiles solutions de paiement traditionnels. Free Mobile, un attaquant français de télécommunications, a conquis une part de marché significative en offrant peu coûteux téléphonie mobile et plans de données, en partie en transférant une partie de son trafic vers les points d'accès Wi-Fi domestique utilisés par ses clients haut débit.
Pour les titulaires dans de nombreux secteurs, la technologie devient une course d'armes. Les entreprises sont exploiter les technologies comme les médias sociaux et les services basés sur la localisation de réinventer l'expérience client et gagner des parts de marché.
Questions à poser:
Qui sont nos concurrents émergents?
Comment la technologie nous aide à gagner contre les concurrents traditionnels et nouveaux?
Comment pouvons-nous utiliser la technologie pour pénétrer de nouveaux marchés?
2. Que faut-il à dépasser les attentes de nos clients dans un monde numérique?
Les clients sont éduqués par des leaders d'e-commerce comme Amazon et Apple pour s'attendre à une expérience ultraconvenient, personnalisé en temps réel. Les attaquants dans de nombreuses industries se démarquent de titulaires par commodité et de service. Numérique finances société Wonga, par exemple, s'installe prêts en 15 minutes.
En conséquence, les attentes des clients augmentent rapidement. Il suffit de répondre à ces attentes accrues peut être un effort majeur pour les organisations qui ne sont pas nés numérique. Par exemple, les détaillants peuvent avoir besoin d'accélérer leur développement de chaînes numériques. Les banques, les assureurs et les joueurs de télécommunications peuvent avoir besoin d'automatiser les ventes de bout en bout et des processus de services afin que les clients puissent interagir avec l'entreprise en temps réel dans un environnement numérique sans erreur. La barre est haute pour ravir les clients dans un monde numérique. Souvent, cela requiert des investissements dans les capacités de grand-données sophistiquées qui utilisent sociale, l'emplacement, et d'autres données, par exemple, pour attirer des clients potentiels pour les promotions de produits dans les magasins dans leur voisinage.
Questions à poser:
Comment notre expérience client comparer avec celle des dirigeants dans d'autres secteurs?
Quels seront nos clients s'attendre dans l'avenir, et que faut-il pour ravir eux?
Avons-nous des plans clairs pour savoir comment atteindre ou dépasser leurs attentes?
3. Ne nos plans d'activité reflètent le plein potentiel de la technologie pour améliorer notre performance?
Les frais de technologie peuvent être élevés, mais ils sont relativement faibles par rapport à leur potentiel de stimuler la performance opérationnelle de l'entreprise. La technologie peut améliorer la performance des entreprises par chiffre d'affaires (par exemple, en utilisant les données de grandes pour cross-selling dans les canaux numériques) de conduite, réduire les coûts globaux (par exemple, en automatisant les processus de bout-en-bout), et l'abaissement du coût du risque (par exemple, en assurance, en utilisant les données de médias sociaux pour faciliter les calculs de risque). La technologie peut également avoir un impact négatif sur la performance (par exemple, en réduisant les marges donné une plus grande transparence sur les prix du marché).
En saisissant les opportunités et en atténuant les menaces, les entreprises peuvent améliorer considérablement leurs performances. Un détaillant a doublé la croissance des revenus en investissant dans la chaîne numérique. Une banque vise une réduction de 10 pour cent des coûts d'exploitation grâce à l'automatisation des processus de bout en bout. En fin de compte, la stratégie qui se dégage de l'évaluation des opportunités et des menaces doit être un plan intégré qui montre comment l'entreprise va battre la concurrence en utilisant des informations sur un horizon pluriannuel, pas simplement un budget annuel révisé IT. Avec le bon accord sur l'ampleur et la portée de l'opportunité et une menace, le niveau d'investissement dans l'informatique devient un résultat plutôt qu'une contrainte.
Questions à poser:
A la possibilité de P & L et menace de IT été quantifiés par unité d'activité et par marché?
Est-ce que nos plans actuels saisir pleinement l'opportunité et neutraliser la menace?
Quel est l'horizon temporel de ces plans, et ont-ils été pris en compte dans les projections financières futures pour les voyageurs d'affaires et des TI?
4. C'est notre portefeuille d'investissements technologiques aligné avec les opportunités et menaces?
Le portefeuille devrait refléter clairement les opportunités d'affaires et les menaces qui se posent. Il doit aussi être dynamique dirigeants doivent éviter la tentation de réutiliser les allocations du budget de l'année précédente sans un examen attentif. Les entreprises doivent équilibrer les opportunités de P & L à court terme (par exemple, l'amélioration des chaînes numériques), les investissements de la plate-forme à moyen terme (tels que les bases de données clients), et choisi avec soin les paris à long terme (par exemple, l'essai de nouveaux modèles d'affaires, a permis numériquement).
Régulier, souvent trimestrielle, rééquilibrage du portefeuille est nécessaire, les hypothèses peuvent changer rapidement. Beaucoup d'entreprises, par exemple, a récemment réduit leurs investissements dans le canal d'Internet, les clients se sont tournés vers les applications mobiles. Le portefeuille doit également être réussi à maintenir le risque d'exécution dans une plage acceptable. En moyenne, les grands projets de TI courent 45 pour cent par rapport au budget et 7 pour cent au cours du temps, tout en offrant 56 pour cent moins de valeur que prévu. Ces risques peuvent être gérés par le suivi du portefeuille soigneusement et le déploiement de processus efficaces qui assurent la valeur sera created.2
Questions à poser:
Dans quelle mesure notre portefeuille IT-investissement aligné avec la valeur de l'entreprise en matière d'opportunités et menaces?
Comment bien l'équilibre du portefeuille ne besoins à court terme et à long terme?
Avons-nous des processus efficaces valeur d'assurance en place pour atténuer le risque d'exécution?
5. Comment peut-elle améliorer notre agilité opérationnelle et stratégique?
Il a un effet significatif sur l'agilité des entreprises d'exploitation (par exemple, les délais de commercialisation de nouveaux produits), ainsi que sur l'agilité des entreprises stratégiques (par exemple, la capacité d'extraire des synergies provenant d'une entreprise acquise ou la possibilité de connecter des systèmes à une distribution partenaire).
Principales entreprises sont sans cesse de l'utiliser pour améliorer l'agilité de l'entreprise. Par exemple, un opérateur logistique a créé une salle de contrôle où l'emplacement et l'état des actifs tels que le matériel roulant peuvent être visualisées en temps réel, permettant une réaction rapide en cas de défaillance de l'équipement.
l'agilité de l'entreprise est sous-tendu par l'agilité de la fonction informatique lui-même, sa capacité à concevoir et mettre en œuvre des changements aux systèmes rapidement à faible coût et de risque. L'agilité peut être augmentée en changeant le paysage des systèmes (par exemple, en réduisant le nombre de systèmes), l'amélioration de la qualité des données (par exemple, en créant des normes de données de l'entreprise), l'optimisation des processus de livraison informatiques (par exemple, en appliquant des techniques lean-management ), et de la souplesse des ententes d'approvisionnement (par exemple, en achetant une capacité de traitement de la demande dans le nuage).
Principales entreprises de mesurer et de gérer les affaires et l'agilité, veiller à ce que l'entreprise peut répondre de manière compétitive.
Questions à poser:
Comment fonctionne notre entreprise et l'agilité mesurer à celle de nos concurrents?
Comment nos plans-il augmenter notre activité et l'agilité?
Sont nos relations d'approvisionnement augmentant ou en réduisant notre agilité?
6. Avons-nous les capacités nécessaires pour offrir de la valeur de l'informatique?
La technologie seule ne fournit aucune valeur. C'est la combinaison d'une stratégie claire, la bonne technologie, des données de haute qualité, les compétences appropriées et des processus lean qui ajoute à créer de la valeur. Tout maillon faible dans cette chaîne va conduire à une mauvaise prestation de valeur de l'informatique.
Par exemple, une entreprise de télécommunications mis en place un nouveau système informatique pour soutenir les ventes croisées dans les magasins, mais a constaté que les revenus n'ont pas augmenté jusqu'à ce que la qualité des données clients a été améliorée, le personnel a été formé à la façon d'avoir les bonnes conversations avec les clients et les ventes les processus et les mesures d'incitation ont été réaménagés.
Les principales organisations évaluent activement leurs capacités dans ces dimensions et cibler leurs points faibles. Une banque, par exemple, a récemment créé une équipe de services de données groupe pour améliorer la qualité des données dans l'entreprise.
Dans de nombreux secteurs, une pénurie de talents IT-alphabétisés dans l'entreprise est de créer un goulot d'étranglement. Contrairement à la croyance populaire, la majorité des cadres peut, avec la formation appropriée, apprendre à gérer la valeur de l'informatique. Mais le renforcement des capacités doit commencer au sommet. Certaines entreprises ont mis leurs 200 premiers managers IT à travers Boot Camp comme une façon de démarrer le processus.
Questions à poser:
Avons-nous les capacités nécessaires pour conduire la pleine valeur de nos systèmes informatiques existants?
Quels sont les maillons les plus faibles de nos capacités?
Avons-nous suffisamment de connaissances en informatique dirigeants?
Quel est notre plan pour la mise à niveau des capacités?
7. Qui est responsable de l'informatique et comment pouvons-nous leur demander des comptes?
Dans la plupart des organisations, la responsabilité est claire pour des fonctions telles que la finance et les ressources humaines. Dans HR, par exemple, la performance peut être suivie à l'aide d'un tableau de bord des indicateurs métiers intuitifs comme l'attrition. Mais la responsabilité car il n'est pas toujours si bien définie. Les soi-disant ombre IT fonctions comme développeurs informatiques embauchés dans le département de marketing pour construire des médias sociaux apps peuvent parfois être hors de portée de la fonction informatique de base. L'émergence des rôles tels que le directeur numérique et officier de données de chef peut plus confondre l'image. En outre, la fonction informatique ne peut être tenu seul responsable de fournir une valeur de l'informatique. Réduction des coûts de traitement, par exemple, bénéficient unités d'affaires et des fonctions autres que lui.
Il peut également s'avérer difficile à mesurer. Trop souvent, les volumes de données techniques sont présentées au lieu d'un ensemble limité de paramètres intuitifs, affaires pertinents. Les mesures de la productivité ou de la valeur de ligne de fond prononcé par IT sont rarement disponibles.
Les principales organisations définissent un modèle clair informatique d'exploitation, qui détermine exactement qui est responsable des activités informatiques tels que le développement d'applications, la gestion de la qualité des données, ou mettre en œuvre des solutions informatiques dans les processus d'affaires. Le modèle d'exploitation doit être alignée sur les priorités d'affaires. Modèles centralisés dominent lorsque le coût ou le contrôle est une priorité, alors que les entreprises qui recherchent une croissance et d'agilité adoptent souvent des structures informatiques fédéralisées. Quel que soit le modèle, les responsables informatiques doivent être tenus responsables à travers des tableaux de bord qui mesurent la valeur délivrée à l'entreprise sous la forme de niveaux d'efficacité, d'agilité et de risque. Tableaux de bord doivent être intuitive, même pour le membre du conseil IT-moins avertis, et ils devraient être alignés sur les incitations des dirigeants de l'.
Questions à poser:
Quel est notre modèle d'exploitation pour l'informatique, et est-il aligné avec nos priorités de l'entreprise?
Qui est responsable de fournir une valeur d'entreprise de TI dans l'ensemble et par type d'activité?
Sont ceux qui sont responsables mesurée à l'aide des tableaux de bord favorables aux entreprises qui créent les bonnes incitations?
8. Sommes-nous satisfaits de notre niveau de risque informatique?
La cybersécurité est un problème important et croissant IT. La sécurité de chaque grande entreprise a été violée, et la plupart des dirigeants ont une mauvaise compréhension des risques. Mais cyberattaques sont tout simplement une catégorie de risque informatique. Une panne d'un petit composant logiciel peut coûter à une entreprise beaucoup d'argent en compensation de la clientèle. Les systèmes informatiques peuvent également provoquer affaires conduite risque, par exemple, si les recommandations automatisées de vente croisée des produits en conflit avec les exigences réglementaires.
Les entreprises ont besoin d'un système global de gestion des risques informatiques qui évalue l'ensemble des risques (par exemple, les attaques de pirates, la défaillance du fournisseur, et une défaillance technique) et aborde les causes profondes, qui comprennent la technologie redondante, les politiques erronées, les processus pauvres, et un manque de supervision .
Questions à poser:
Avons-nous une compréhension globale de l'IT risques auxquels nous sommes confrontés?
Comment notre niveau de risque mesuré IT, et est-il aligné avec l'appétit pour le risque global de l'entreprise?
Comment allons-nous réduisons nos risques IT sur une base continue?
Qui est chargé de superviser le niveau de risque?
9. Faisons-nous le meilleur de l'histoire de notre technologie?
Il est déjà dans l'esprit des analystes, des clients, des régulateurs et des actionnaires, et l'intérêt augmentera à mesure que les entreprises deviennent de plus en plus numérique. Dans de nombreux secteurs, le numérique est susceptible de devenir le canal de vente prédominante. Les entreprises doivent donc être prêtes à communiquer leurs stratégies à l'extérieur.
Questions à poser:
Quels sont les messages clés que nous devrions communiquer?
Comment, quand et à qui doivent-ils être communiqués?
À propos de l'auteur
Paul Willmott est directeur du bureau de Londres de McKinsey.
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