Le paradoxe français : plus de technologie et peu de considération

Le paradoxe français : « Plus de technologie, moins de considération »


Institut Xerfi Francis Jacq Le paradoxe français... par GroupeXerfi

Grace au codage électronique, en dématérialisant et unifiant les supports de l'information, la robotisation, l'informatisation et la télécommunication ont permis de connecter et gérer dans un même espace numérique, les matières premières, les machines, les équipements industriels et publics, les systèmes commerciaux, bancaires, managériaux.

Dans les pays développés, les interventions humaines mobilisent de moins en moins l’effort physique et consistent de plus en plus dans des opérations intellectuelles et relationnelles de conception, de préparation, de contrôle, d’ajustement et de négociation.

Un agent opérationnel n’est plus seulement une main d’œuvre : il devient un cerveau d’œuvre qui anticipe les nouvelles tâches avec la connaissance des impératifs commerciaux et logistiques, qui conçoit les outils avec l’ingénierie, un cerveau qui valide le produit ou le service avec le contrôle qualité, un cerveau qui communique et négocie avec les clients et les partenaires.

De plus en plus, dans le montage des partenariat entre différents intervenants internes et externes à l’entreprise, cet agent opérationnel est sollicité pour sa connaissance d’une difficulté précise à traiter.

Les segmentations de l’organisation selon Taylor et Fayol qui rigidifiaient les articulations entre direction, conception et exécution, entre production, stockage et commercialisation, laissent la place à de multiples modalités de coordination, de contractualisation, de management.

L’image de l’entreprise comme pyramide s’efface devant la nouvelle figure de l’entreprise comme mise en réseau de points d’interaction entre des individus. Processus, workflow, gestion de projet, documentation, annuaire : autant d’innovations qui coordonnent les intervenants selon des normes et des délais communs à un même espace.

Par le biais de la messagerie et des réseaux sociaux, les interactions professionnelles se retrouvent combinées avec les interactions sociales, amicales et familiales. Les sociologues ont décrit la superposition de la vie au travail et de la vie privée comme un "espace d’entrelacement".

Aussi, chacun se trouve simultanément impliqué dans des communautés qui ont différentes durées de vie. De longue durée sont les communautés de la famille, des amis, des anciens camarades d'école, des collègues professionnels. De plus courte durée sont les communautés de processus productif, les communautés d'affaires, les communautés d’expertise.

A coté des figures du réseau de points d’interactions et de la vie de la communauté, émerge également une nouvelle figure de l’individu comme i-réputation. Cette i-réputation est l’addition progressive de tous les effets produits par l’ensemble des images, messages et textes émis par un même individu. Cette i-réputation complexifie le temps et l’espace numérique.

Dans ce nouvel espace-temps numérique, la « ressource humaine » ne peut plus être « gérée » selon les méthodes classiques. Des injonctions du type « Pense et décide » ou « Exécute et tais-toi ! » deviennent ridicules.

En effet, toute tâche, toute mission, se présentent comme une situation complexe d’informations et de réputations à interpréter et à synthétiser. Tout agent, au plus bas niveau soit-il, doit prendre le temps de considérer cette situation par rapport à plusieurs référentiels, de formaliser une séquence opératoire, puis de la faire valider par les intervenants impliqués.

Les tâches répétitives étant pour l'essentiel automatisées, les emplois se concentrent dans les contacts avec les clients et les réponses à leurs besoins. La première ligne est bien placée pour sentir les besoins des clients. Mais il faut passer de la sensation à la synthèse avec la conception. En relais, le concepteur ne peut être efficace que s'il se sait écouté. L'entreprise ne pourra être innovante que si elle sait écouter ses agents.

Écouter quelqu'un en s'efforçant de comprendre ce qu'il dit, c'est le considérer. Pour pouvoir considérer le client avec les égards qu'il mérite, il faut au préalable que l'agent opérationnel ait lui-même été considéré.

Voyons dans un call center ce conseiller clientèle qui analyse le problème d’un client : si on lui impose un dialogue écrit à l’avance, ce dialogue ne correspondra pas à la réalité de la situation, alors le client s’énervera puis raccrochera. Nier l’autonomie et la qualité du jugement du conseiller clientèle aboutit à une déconsidération du client, qui à son tour déconsidère le service fourni, puis le produit associé à ce service.

A l’inverse, amorcer la considération induit de la considération en cascade. Bien considéré, un conseiller clientèle considère son client. A son tour, le client considère la valeur effective des services associés au produit puis la qualité intrinsèque du produit lui-même. Le commerce des considérations est bon pour le commerce.

Une enquête récente révèle que les salariés français attendent de leur entreprise en premier lieu une visibilité sur ses projets et en second lieu de la considération pour leur travail et leur engagement. Mais aujourd’hui, nous sommes en face d’un paradoxe français.

Le contexte confirme la baisse continuelle des coûts des composants électroniques. Le raisonnement des dirigeants des entreprises françaises est d’automatiser, d’informatiser toutes les activités pour diminuer le nombre d’agents tout en augmentant les performances. Alors que le développement des interfaces entre l’humain et le numérique exige un véritable commerce des considérations, nos dirigeants s’effrayent de l’autonomie de jugement et d’action que devraient avoir les acteurs de la chaîne économique - clients, commerciaux, conseillers, concepteurs, producteurs, logisticiens, gestionnaires – et ils refusent d'amorcer la cascade du commerce des considérations.