La logique de la référence dans l'économie de l'information

Résumé

Le contexte de la France est le souhait des directions d’entreprise d’une maîtrise des coûts des ressources informatiques et réseaux. D’un coté, il y a une croyance dans la réduction régulière du coût moyen de « la ressource numérique ». De l’autre, il y a de multiples pertes et surcoûts dans l’usage de ces technologies. Nous apportons le témoignage de deux interventions visant à la réduction des coûts dans deux grandes entreprises.

Nous identifierons des facteurs de réussite dans deux contextes : d’une part, les difficultés de déploiement d’une Gestion Electronique des Documents (GED), d’autre part l’absence de maîtrise des investissements dans des projets informatiques et réseaux. Ces facteurs de réussite sont basés sur une typologie de quatre références :

- le référencement par l’usage d’un outil symbolique :

- l’inscription d’une Référence sous la forme d’une étiquette

- l’appel à une Référence externe qui apporte une légitimité ou une garantie

- la délimitation d’un projet ou d’un objet en transformation par des Références sélectionnées

De ces quatre types de références, se déduit une matrice typologique bâtie à partir de deux distinctions suivantes :

- la distinction entre les références de participation et les références d’économie d’action

- la distinction entre les références de transfiguration de l’action et les références construites par synthèse/distinction

En rapportons les deux témoignages de maîtrise effective des coûts à la matrice typologique des références, il apparaît que l’axe privilégié est celui de la « Rapidité et exactitude de l’action par des références sélectionnées ».

Dans le cas d’un projet, cette sélection des références, aboutit à une définition synthétique d’un périmètre d’action avec une coopération et un engagement mutuel entre les acteurs d’un projet. Le projet est délimité par un périmètre économique de résultats futurs au sein d’un Portefeuille de projets.

Dans le cas d’une Documentation électronique, elle exige un processus strict entre les acteurs de la chaîne de production d’un Document de référence. Chaque document est considéré comme un élément qui se distingue des autres, distinction qui se matérialise par une Etiquette. L’autorité de la GED est découplée de l’autorité de commandement.

La réussite dans le déploiement d’une GED ou dans la mise en place d’un Dossier économique de projet, passe par la neutralisation de l’axe « Transfiguration de l’action par l’accumulation des références ». Faut-il se priver de la transfiguration de l’action par l’introduction désordonnée de nouvelles références, ou de l’usage d’outils techniques combinant une richesse croissante de fonctionnalités ? Il faudrait alors se mettre en situation d’admettre une croissance raisonnée des coûts informatique et réseaux.

La croyance du coût décroissant d’une ressource numérique universelle

En France, les directions d’entreprise sont majoritairement à la recherche d’une maîtrise des coûts des ressources informatiques et réseaux[1]. Cette volonté de maîtrise se traduit particulièrement par un niveau plus faible des rémunérations des compétences informatiques, comparées aux autres pays développés[2][3]. L’informatique n’est pas considérée comme une science, mais comme la conjonction d’outils et de méthodes[4]. Les compétences en programmation ne sont pas reconnues comme une qualification digne d’un diplôme académique[5].

Deux présupposés s’entendent derrière cette volonté de maîtrise des coûts. Primo, il y aurait une matérialité « numérique », où des nombres peuvent représenter aussi bien un texte, une image, ou un signal électronique. Dans la « ressource numérique » serait unifiée la diversité des ressources - personnes physiques ou morales, documents, données, images, vidéos, outils, , bâtiments, machines, objets, matières premières, etc. pour les chaîner dans une série d’opérations : écrire, lier, modifier, sélectionner, ordonner, trier, calculer, effacer, diffuser, etc. Les résultats, sous leur forme de signal électronique seraient rapidement accessibles en tout point de la terre. Du point de vue du dirigeant d’une entreprise qui maîtrise l’ensemble des opérations (études, production et distribution) sur ses produits, « le numérique ferait autant et mieux pour moins cher. » Toutes les ressources pourraient être revues à la baisse : moins de machines, moins de salariés, moins d’espaces d’ajustement (espaces physiques de stockage, espace immatériel de coopération inter services, etc.). L’informatique, avec ses langages empilés les uns sur les autres, et ses systèmes complexes, apparaît entretenir une complication inutile.

Secundo, le coût de cette ressource numérique baisserait selon un rythme régulier grâce à la science physique et à l’ingénierie. Nous avons entendus à de nombreuses reprises cette affirmation que le coût du matériel est divisé par deux tous les dix huit mois. Des versions simplistes et inexactes des énoncés de Moore se ramène à cette croyance : ‘quelque chose ‘ double tous les dix-huit mois, cette chose étant ‘la puissance’, ‘la capacité’, ‘la vitesse’, ‘la fréquence d'horloge’. Donc, à même niveau technologique, en réduisant le plus possible l’innovation, le coût devrait baisser en proportion. Certes, compte tenu que les ressources humaines sont moins plastiques, même en recourant massivement aux prestataires externes, le budget ‘ressources humaines’ ne peut pas être divisé par deux. Cependant, estiment nos interlocuteurs, le budget Technologies Informatique et Télécoms devrait tendanciellement baisser.

Pourtant ce budget ne baisse pas. A ce jour, à notre connaissance, il n’y a pas eu d’étude fine sur les causes de ce phénomène. Il faudrait considérer d’autres ressources que les outils techniques : les ressources humaines, les ressources de coordination, les ressources d’anticipation et de planification, les ressources de gestion. Pour notre part, à partir de notre double compétence en design informatique et en sémiologie, nous interrogerons ici l’attrait de cette existence supposée d’une ressource numérique universelle et sa contrepartie : l’absence de maîtrise des coûts. Notre thèse est que la croyance en une ressource magique, « le numérique », ne permet pas de gérer avec les démarches appropriées tous les usages des technologies informatiques et réseaux. Nous tenterons ici de suggérer, à travers le concept de « référence » et de deux témoignages d’interventions réussies en entreprise, la nécessité d’une manipulation correcte des opérations de référencement.

Tout d’abord, nous soutiendrons la thèse que la qualification de « numérique » est une opération de référencement spécifique : le référencement par l’usage d’un outil symbolique. Ensuite, nous étudierons trois autres opérations :

- l’inscription d’une Référence sous la forme d’une étiquette

- l’appel à une Référence externe qui apporte une légitimité ou une garantie

- la délimitation d’un projet ou d’un objet en transformation par des Références sélectionnées

En distinguant entre ces différentes références, nous témoignerons des facteurs de réussite dans deux contextes de grande entreprise: d’une part, les difficultés de déploiement d’une Gestion Electronique des Documents (GED), d’autre part l’absence de maîtrise des investissements dans des projets informatiques et réseaux.

Le référencement par l’usage d’une matérialité symbolique

Considérons que le terme « ressource numérique » est de nature symbolique, et que son utilisation est proche de l’invocation magique. Qu’est-ce qu’un symbole ? C’est une matérialité qui va permettre de manifester une énergie relationnelle qui rassemble deux personnes[6] ou l’ensemble des personnes d’une communauté. Par exemple, un amoureux offre à la jeune femme qu’il courtise des roses rouges. Si la jeune femme accepte ces roses, leur couleur Rouge devient alors la manifestation immédiate de la Passion qui les lie l’un à l’autre. Le symbole n’est pas un signe, c’est une participation à une énergie magique. Le Rouge participe de la Passion, il en est l’expression en terme de Couleur. Cette participation symbolique, nous dit la sémiologie, peut être une ressemblance (une icône), une association par proximité (un indice), une convention validée par un usage (un symbole au sens du formalisme mathématique).

Tous les matériels, les langages, les affichages sur écran, les paquets de données deviendraient donc, à un moment donné, du « Numérique », et à ce titre, participeraient du relationnel créé par le Progrès technique. Sans doute pouvons-nous expliquer ainsi pourquoi il y a une telle inflation du terme « Numérique ». Les dirigeants des entreprises, des organisations et de l’Etat métamorphoseraient les systèmes d’information dont ils ont la charge en « Rouge Numérique » pour participer à la « Passion du Progrès technique ».

Voici un cas classique : une personne souscrit un abonnement à un forfait de communication en mobilité. A cet abonnement sont associés une carte SIM et un numéro d’appel. Pour l’usager, la relation carte SIM-abonné est identifiée par ce numéro d’appel[7]. En tant qu’acheteur de la SIM, la personne devient identifiée par ce même N°, qui devient son « N° Identifiant d’appel mobile ». Le N° d’appel mobile est donc deux fois une référence : pour le forfait de communication et pour la personne. Supposons que la personne veuille acheter un autre forfait de communication mobile : un autre N° lui est attribué. Bilan : la personne est identifiée par deux N° d’appel mobile. Cependant, comme elle n’est pas identifiée par une référence propre, comme la personne n’est identifiée somme objet singulier capable de métamorphose, formellement elle n’existe pas.

Faisons un détour par le syllogisme le plus classique[8] :

Socrate appartient à l'Espèce humaine, l'espèce humaine appartient à « l'Ensemble des êtres mortels », donc Socrate appartient à l' « Ensemble des êtres mortels ».

Transposé dans notre exemple, une personne A est référencée ainsi par son N° d’appel :

(A ⊂ Carte SIM) ⋀ (Carte SIM ⊂ N° Appel mobile) ⇒ (A ⊂ N° Appel mobile)

En fait, la relation logique, pour tenir compte de la dépendance matérielle de l’acheteur à la carte SIM devrait s’écrire ainsi :

(A ⊂ Carte SIM) ⋀ (Carte SIM ⊂ N° Appel mobile) ⇒ (Carte SIM (A) ⊂ N° Appel mobile)

Pour A, la Carte SIM est le symbole matériel qui manifeste son Identifiant d’appel mobile. A n’existe qu’à la condition qu’il y ait une communication mobile où la manifestation matérielle – la carte SIM - soit réunie avec le N° Identifiant d’appel mobile :

(A ⊂ Carte SIM) ⋀ (Carte SIM ⊂ N° Appel mobile).

Du point de vue de l’Identifiant N° Appel mobile, A est comme invisible. Seule la carte SIM est vue : Carte SIM (A). A l’image de l’amoureux qui s’efface derrière les Roses rouges, l’utilisateur est effacé dans la mise en avant de la carte SIM. En devenant « carte SIM », l’utilisateur devient « ressource numérique ». Dans son effacement, symboliquement, l’usager accède à l’Energie relationnelle de la communication en mobilité.

Supposons maintenant que cette même personne A habite dans un domicile doté d’un téléphone classique. A nouveau, cette personne A est effacée derrière la manifestation matérielle de sa ligne. La personne A n’est connue du système d’information de l’opérateur qui a posé la ligne, que par le N° de téléphone attribué à sa ligne. Cette personne A se retrouve alors en balance entre deux identifiants qui sont à la fois techniques et relationnels. Le N° Identifiant de la ligne téléphonique du domicile et le N° d’appel mobile. Une situation de rivalité apparaît entre deux Energies relationnelles. Comment la personne A va-t-elle se définir : par les relations associées à la ligne téléphonique de son domicile ? Ou par celles associées à la carte SIM ? Quelle est la référence qui l’emportera ? Ce sera celle qui apportera, du point de vue de la personne A, le plus d’énergie relationnelle. Nous suggérons qu’il y a un effet de transfiguration. Les Identifiants deviennent tels des Héros mobilisant leurs capacités magiques. L’Identifiant N° d’appel mobile insèrera la carte SIM dans un « smartphone », afin de démultiplier les possibilités d’usages en mobilité. L’Identifiant N° d’appel fixe se dotera d’une Box, afin d’enrichir la convivialité du domicile.

Avec cette rivalité, nous commençons à formaliser une des causes d’augmentation des coûts des technologies dites « numériques » : des conflits de légitimité sont inévitables entre les différentes matérialités symboliques. L’arbitrage du « plus légitime » se fait alors au niveau de l’augmentation de la « participation matérielle » permise par un nouvel outil technique : une ressemblance plus forte avec les images d’un groupe socio-culturel, une association avec des pratiques relationnelles plus riches, ou une convention imposée par son usage par un grand nombre de personnes. Nous reconnaissons ici les ressorts du succès de Google et des réseaux sociaux type Twitter, FaceBook, ou Linked In.

Pour une typologie logique des références

Nous proposons de resituer l’efficacité du symbolique dans un ensemble plus vaste : la logique de la référence. Une référence est une mise en rapport entre un objet présent et un objet extérieur virtuel[9]. Cette mise en rapport peut se faire de deux manières.

Nous avons examiné la manière de la « participation », où la Référence investit l’objet qu’elle référence. Dans le cas du symbole, la participation est matérielle. Il existe une autre manière de participation, qui repose sur un support d’écriture où la référence imprime sa marque à l’objet référencé : « l’étiquette ». Par exemple, à un tissu sera attachée une étiquette où figure « le numéro de référence » de l’échantillon dans le catalogue du fournisseur. Sur l’étiquette qui est un ajout matériel au tissu, le « numéro de référence » manifeste que le tissu est bien identifié dans un Catalogue de références. Grâce à l’étiquette, la mise en rapport est faite avec un Catalogue où la Référence[10] appelé par la référence imprimée apportera une garantie d’identité. Cette Référence-catalogue (anciennement appelé Livre) distingue de façon exhaustive les différentes sortes de tissu et précise les caractéristiques d’un coupon de tissu de façon à lever toute l’ambiguïté. Nous verrons plus loin que la GED consiste à attacher une étiquette à un document, pour situer ce document dans un Fonds documentaire.

A coté du référencement par participation, il y a le « référencement par économie d’action ». L’action doit s’approprier les objets directement utiles, et mettre au second plan les objets qui sont déterminants. Dans l’action, une incertitude survient souvent : le choix de telle branche de l’alternative de décision sera facilité par une mise en rapport avec une information plus précise ou une information garantie. Le terme de « référence » nomme alors la qualité de l’objet extérieur. Cette qualité est apportée par une personne, par exemple, un banquier informé de la solvabilité d’un acheteur[11]. Les termes du choix deviennent clairs, et l’action peut suivre une trajectoire certaine.

Figure 1 : Le référencement par économie d’action

Wikipédia est l’exemple même du référencement par économie d’action. Une fiche Wikipédia peut se lire rapidement comme une série d’affirmations. Parallèlement, est proposée pour chaque affirmation une référence à un texte, une théorie validée, ou un fait historique incontestable. Avec cette « qualité de l’objet » auquel il est référé, intervient la dimension de la légitimité. Une référence légitime est une preuve auxquels tous se réfèrent, parce qu’elle incarne la règle commune, la loi, la perfection, l’efficacité, la performance, le bon fonctionnement, etc. A quoi répond le critère de légitimité ? Il mesure le degré de qualité de la référence. Par exemple, pour garantir la solvabilité d’un acheteur, la parole du banquier sera plus légitime que la parole d’un parent.

Nous devons envisager un second niveau dans l’économie d’action. Un texte dans Wikipédia peut s’enrichir de plusieurs dizaines de références. Mais si le lecteur est soumis à la double contrainte, un, de lire un texte dans un temps limité, et, deux, de consulter systématiquement les références, il est inévitable de limiter les références. Il faut donc sélectionner les affirmations du texte en fonction d’un petit nombre de références essentielles. Ce type de texte est nommé « synthèse ». Cette opération de synthèse caractérise, selon nous, la construction d’un projet. Un projet peut s’assimiler comme une suite d’affirmations qui sont validées par rapport à un petit nombre de références.

Dans l’entreprise, les projets doivent refléter les « valeurs de management ». Que se passe-t-il lorsque des besoins d’opérations informatisés sont exprimés par un manager. Ce manager défend des références légitimes du point de vue de ses valeurs managériales. Alors, via l’insistance sur un besoin, ce manager privilégiera un jeu d’opérations par rapport à un autre. Dans ce jeu, il exigera de faire développer une instruction plus qu’une autre. De même, dans la diversité des données, il sélectionnera certaines qualités et ignorera les autres. Si ces données peuvent se modéliser en Objet dotés d’action, il dotera cet Objet des actions qui reflètent les valeurs managériales

Cependant, si un projet est transversal à plusieurs départements ou directions, les valeurs de référence seront multiples et contradictoires. Souvent les valeurs qui, au présent, sont légitimes, sont contradictoires entre elles. Si nous ramenons le développement d’un projet comme une trajectoire de l’action, elle apparaît dégradée par la nécessité de traiter régulièrement des conflits entre références légitimes. Comment donner à un projet ses propres références ? Nous verrons comment, dans notre second témoignage, la méthode qui a été mise en œuvre et s’est révélé une démarche efficace de réduction des coûts.

Nous proposons une articulation de ces différentes sortes de référence sous la forme d’une matrice typologique bâtie à partir de deux distinctions suivantes :

- la distinction entre les références de participation et les références d’économie d’action

- la distinction entre les références de transfiguration et les références synthèse/distinction

	Economie d’action avec les Références en second plan	Action conduite par participation à la référence
Transfiguration de l’action par l’accumulation des références	Augmentation de fiabilité ou de garantie par renvoi à des textes ou à des personnes dignes de confiance	Participation à une matérialité - le symbole - qui concrétise la présence de la Référence relationnelle « Usage d’un outil technique »
Rapidité et exactitude de l’action par des références sélectionnées	Synthèse par mise en correspondance stricte de l’objet avec des références choisies.	Etiquette qui est fixée à un objet, un texte, un lieu, munie d’un code, de caractéristiques, d’une puce RFID ou d'une URL, faisant référence à un ou des  attributs fixés dans un Catalogue

Dans les deux témoignages suivants, nous proposeront une analyse de la formation des surcoûts ou des pertes, et décrirons des méthodes les neutralisant par le choix d’un type de référence.

La Gestion Electronique des Documents serait-elle une rivale de l’autorité de commandement ?

Le premier témoignage porte sur un chantier de mise en place d’une Documentation Electronique de Documents (GED) et des droits d’accès dans le contexte d’un grand opérateur Télécoms. La perte d’archives comptables qui servent de preuves par rapport à des exigences règlementaires et fiscales a entraîné le paiement d’amendes élevées. De nombreuses plaintes font état de la difficulté d’accéder à des documents faisant référence pour la gestion du réseau Télécoms. Des données techniques sont impossibles à connaître par la Distribution, ce qui entraîne des surcoûts logistiques. Des projets de partenariats prennent du retard, faute d’être informé de l’existence de contrats détenus par la Direction juridique.

La question des droits d’accès est devenue clé. Dans leur forme digitale, les documents de Référence d’un réseau télécom fournissent la Nomenclature des éléments et la carte de leurs interrelations, retracent l’ensemble des modifications et des maintenances, et comportent eux-mêmes des références à des normes techniques, commerciales et règlementaires. Dans l’ancienne Direction « Réseaux », les droits d’accès d’une application documentaire avaient été attribués aux seuls membres de cette Direction. A la suite d’une réorganisation, ces droits d’accès étaient devenus la « propriété » d’un petit nombre de personnes. Ces personnes avaient leurs correspondants privilégiés, et bloquaient l’information vers les autres demandeurs.

Il est donc décidé la mise en place d’une GED couvrant l’ensemble de l’entreprise[12]. En particulier, le principe est d’élargir l’accès aux documents à tous ceux qui pourraient tirer un intérêt de leur connaissance. L’enjeu est de faire accepter aux hiérarchies des directions un espace de gestion des documents mutualisé sur la totalité de l’entreprise. Afin de découpler l’architecture des droits d’accès des changements fréquents de l’organisation, il est prévu qu’une réflexion collective définisse les différents niveaux de droits d’accès.

Le principe même d’une GED collectant et organisant l’ensemble des documents de l’entreprise rencontre une vive hostilité de la part d’une partie de la hiérarchie. Cette hostilité se traduit de multiples manières : rétention de documents, contributeurs réfractaires ou refus de contribution, attaques contre l’équipe projet. En faisant état de ces difficultés auprès de chefs de projet ou consultants experts en GED, il est apparu que tous les rencontraient. Hormis les métiers où la production ou la gestion de la documentation sont centrales - le juridique, le commercial, l’ingénierie, la maintenance, le médical[13], l’existence d’une Documentation de Référence à faire vivre est considérée comme un coût excessif, sinon inutile par rapport aux autres ressources mobilisées en vue de la performance. Comment expliquer cette hostilité ?

Considérons la production un document en entreprise : il est l’objet de multiples actions. Il est écrit par une première personne, considéré comme ‘l’expert’. Il est contrôlé par d’autres experts. Il est validé par des experts de plus haut niveau hiérarchique qui le considère selon des critères commerciaux, règlementaires, juridiques. Un document n’est jamais seul. Il se construit par rapport à d’autres documents qui font également référence. Une fois créé, il alimente un « Catalogue global ». Entrant dans la documentation comme un élément supplémentaire dans un dossier, il est affecté d’un N° de référence qui permet de faciliter son accès. Il est complété par des mots d’aide à l’accès (tags) en vue de recherches futures. Cependant, l’accès effectif est réglé par des « droits d’accès » différents selon le statut et les missions des lecteurs potentiels.

Au terme de ces opérations, le document devient la « Référence » : la source qui fait autorité, car il se présente comme valeur définitive, annihilant toute autre information. Il sert de base à toute action de définition, de distinction, d’estimation ou de calcul sur l’objet qu’il documente. Objet incarnant l’autorité indépassable, il est précédé d’une série de préalables qui donnent un passage vers la « vérité » à une personne qui est dans l’incertitude. Appréhendé sous l’angle de l’autorité, le « document » apparaît comme un rival de l’autorité hiérarchique. Rappelons que le fondateur de la théorie de l’organisation, Henri Fayol[14] prône l’unité de la source de l’autorité. Pour Fayol, le commandement et la direction n’existent qu’à la condition d’être « unité », afin de faire du « chef » la référence indépassable.

Unité de commandement : pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.

Unité de direction : un seul chef et un seul programme d‘opération visant le même but.

L’autorité de référence que possède une documentation ne peut être que contestée par l’autorité hiérarchique, qui estime être la seule « autorité de référence » :

- à l’utilisation courante de la Référence globale que constitue l’ensemble de la Documentation et des Archives, la hiérarchie préfèrera utiliser et faire utiliser les documents produits sous son autorité directe ;

- à une architecture des droits d’accès tenant compte de la logique interne des références documentaires, la hiérarchie souhaitera un décalque de l’organisation du moment ;

- aux règles et les principes normalisant la production de documents, de façon à leur donner un statut de « référence », la hiérarchie préférera les règles des différents métiers.

Par contre, les exigences venant de l’extérieur de l’entreprise seront volontiers admises, par exemple celles réglant la production des documents d’Assurance Qualité.

Un Catalogue de Fonds documentaires avec Etiquetage : « Les niveaux d’accès aux documents Références »

Dans chaque Direction de cet opérateur Télécoms, il y a ce principe : un document est défini par le métier des personnes qui ont y ont accès. Par exemple, le document juridique est défini par les juristes. De ce fait, l’existence ou le contenu de ce document est ignoré par les autres directions. Cela a pour conséquence des perturbations et des retards dans les partenariats de projets de développement. Voici une situation fréquente : une équipe-projet initie une coopération avec un partenaire potentiel et commence à contractualiser sans connaître l’existence de contrats antérieurs. Informée, la Direction juridique fait état de contrats et d’engagements antérieurs, ce qui amène à reprendre la coopération à zéro.

Autre situation. Sur le marché de la téléphonie mobile, la couleur du mobile est une donnée importante, car, par un effet de mode, le « bleu » ou le « rouge » n’ont pas les mêmes flux de commandes, ce qui a des effets en cascade dans le processus logistique. Cependant, pour la Direction Technique, « la couleur est une « donnée technique » auquel l’accès est interdit à la Direction commerciale. Les documents logistiques sont donc privés de toute référence à la couleur, ce qui bloque la compréhension et donc l’optimisation des flux logistiques.

Nous avons alors introduit une variante dans le principe d’accès, en mettant en avant l’unité de l’entreprise : « Un document de Référence est défini par l’ensemble des personnes qui ont des besoins d’informations documentaires en tant que membre coopérant de l’entreprise ». Avec ce nouveau principe, il devient possible de collecter l’ensemble des besoins d’informations documentées. Au cours de cette collecte, il est apparu que « le droit d’accès » se transformait en « validation pour référence ».

Reprenons l’exemple de l’équipe-projet qui veut contractualiser une coopération avec un partenaire potentiel. Supposons que sur l’écran d’entrée de la GED, elle lance une recherche sur les informations et documents mentionnant ce partenaire. En sortie, sont fournies des mentions de toutes sortes de documents juridiques, commerciaux, techniques. Parmi ces documents divers, il est fait mention de contrats juridiques. Le besoin devient la connaissance du degré de légitimité de la référence : « dans ces divers documents, quels sont les contrats juridiques qui font référence ? ». De la mention d’un document comme « renvoi à une référence » on passe à la qualification d’un document en tant que « la référence faisant autorité». A coté de la mention « contrat juridique », il devient nécessaire de préciser le statut du document auquel la GED renvoie. Est-ce un projet de contrat ? Ou bien est-ce le contrat définitif ? Ce contrat peut-il être lu directement, ou requiert-il l’assistance d’un juriste ?

Nous avons introduit la notion de « Fonds documentaire » pour caractériser les documents attestés comme « Documents de référence » validés par les experts des métiers. Cette garantie est conditionnée par le respect d’un processus[15]. Voici les rôles typiques dans ce processus : ‘dépôt’, ‘rédaction’, ‘validation’, ‘lecture’, ‘lecture moyennant autorisation’, ‘gestionnaire du Fonds’. Un Fond Documentaire fonctionne comme l’indication qu’il comprend des documents qui, validés, font référence dans un sujet. Les accès aux Fonds documentaires génère de facto un statut « en généralité » : « le Réseau », « les Relations clients », « les Relations partenaires », « les Relations administratives », « le Juridique », « les Finances », « les Ressources humaines », « l’Assurance qualité » couplé à un niveau d’autorité de référence, par exemple « chef de projet » ou « expert métier». Un Fonds documentaire n’est la propriété d’aucune direction en particulier. Par contre, sa qualité est de garantir que les documents de références sont des Références effectives. Un Fonds documentaire est l’équivalent d’un Catalogue.

Un document de référence peut être accessible par différents Fonds documentaires. Cette diversité d’accès devient possible par l’apposition sur chaque document d’une Etiquette qui précise son Sujet, son Objet, sa Finalité, l’Expertise de garantie, etc. et qui comporte un Identifiant qui l’individualise par rapport à tous les autres documents. A cet identifiant est associé une URL.

La documentation numérisée dans la GED peut se représenter selon une pyramide qui représente tous les documents de l’entreprise. A sa base, au niveau 1, figure les documents déposables par tous et accessibles par tous, et qui n’ont pas de statut de Référence documentaire. Par exemple des présentations des activités des différents secteurs de l’entreprise ou une carte des processus.

Figure 3 : L’organisation des documents dans une GED

La GED propose une double dynamique d’action. D’un coté, elle permet de connaître l’existence de (presque) tous les documents de l’entreprise, et donne accès à documents référentiels extérieurs à l’entreprise. De l’autre, elle construit une « échelle des degrés de Référence » qui entraîne un découplage radical entre l’autorité des références documentaires et l’autorité de commandement.

La prévention des risques par le recours aux références symboliques

Dans cette grande entreprise de transport aérien, quelques projets d’applications captent la plus grande partie du budget « Informatique et réseaux ». Les projets innovants et rentables sont bloqués. Notamment, un projet poussé par un des grands métiers a, pendant plusieurs années, consommé une part de plus en plus grande des ressources du budget informatique. Scandale : quelques jours avant la réception officielle de l’œuvre, le chef de projet, réputé comme ‘champion’, démissionne. Il apparaît que l’œuvre est de très médiocre qualité et pénaliserait l’efficacité du métier si elle était mise en service telle quelle. Le bilan financier est catastrophique. Voici, à partir de la notion de « risque » une explication possible de cette situation.

Un projet d'évolution d’une des applications principales du Système d'information est un investissement qui présente intrinsèquement un risque. Comme ce projet courre sur plusieurs années, quatre types de risques sont sont à prévenir :

- l’utilisation d’une technologie innovante induit le risque de difficultés techniques inattendues et peut être non maîtrisables ;

- de nouvelles normes imposées par tel ou tel environnement : la loi, le métier, les concurrents, etc. vont remettre en question les données et les règles existantes ;

- une nouvelle direction peut assécher les ressources nécessaires ;

- la prise de conscience de nouveaux besoins et leur non satisfaction peut entrainer le rejet par les futurs utilisateurs de l’œuvre réalisée.

Par rapport à ces risques, le chef de projet développe deux sortes de comportements :

1. à partir des ressources connues, il procède à une organisation fine des actions et des délais des résultats du projet ;

2. il recherche des « couvertures » des différents risques, couvertures qui se présentent associées à des symboles de références managériales ou culturelles.

Par exemple, pour éviter les difficultés techniques, il privilégiera des matériels classiques et limitera par principe le recours à des technologies récentes bien que prometteuses. Pour limiter l’impact de l’environnement, il singularisera ses données et ses règles d’opérations, afin qu’elles ne soient pas comparables. Pour se faire sponsoriser par un membre influent de la Direction, il augmentera son périmètre fonctionnel de façon à apparaître comme un budget important. Pour s’assurer de l’acceptation des utilisateurs, il reprendra le plus possible des fonctionnalités existantes.

Symétriquement, les acteurs qui apportent la couverture du risque en tirent un bénéfice symbolique. Par exemple, un Directeur financier sponsorisera de préférence un projet dont la rentabilité est facile à argumenter. Dans la relation entre le projet réputé rentable et la Direction Financière émerge une valeur qui fera référence : ‘la Rentabilité’. Par leur petit nombre, les membres de la Direction vont privilégier, par effet de miroir, un petit nombre de chefs de projet, et les couvertures qu’ils apportent vont consolider telle ou telle Référence comme ‘légitime ». Certains chefs de projets apparaissent alors comme des champions en termes de couverture de risque et de Références légitimes. D’autres chefs de projets apparaitront comme des perdants potentiels. Finalement, comme les couvertures et les légitimités sont apportées par les pouvoirs en place de l’organisation existante, les investissements les moins perturbateurs seront privilégiés.

Au sein même du projet, tous ces appels de références deviennent des symboles de Références dont les légitimités sont extérieures au système d’information. Il devient impossible au projet de construire son propre Référentiel.

Dans cette compagnie de transport aérien, quatre conséquences sont évidentes :

- un trop gros projet est impossible à arrêter avant que l’échec intervienne

- il y a un déphasage par rapport aux évolutions du marché et des clients

- il y a l’impossibilité de se référer à des normalisations et des benchmarks extérieurs

- il y a absence d’innovation par rapport aux concurrents.



Figure 4 : Exemple d’augmentation de coûts générés par la prévention des risques

Le projet comme synthèse de références sélectionnées : « L’évaluation économique des projets »

Une leçon est tirée de la mésaventure. Auprès de la Direction Générale, une entité « Maîtrise d’ouvrage transverse » est chargée de constituer un « Portefeuille des projets » identifiant et priorisant les petits projets innovants, tout en promouvant un Référentiel unique du système d’information. D’abord, les idées d’évolution des données et d’automatisation des opérations métiers sont sollicitées et collectées auprès de tous les secteurs de l’entreprise. Ensuite, les projets d’œuvre sont évalués au plan économique selon une pluralité de critères.

Les coûts du projet sont comparés aux impacts de l’œuvre devenu un ouvrage en exploitation[16]. La comparaison se fait également entre des projets de natures différentes : lancer une campagne de pub, réaménager une réception client ou réaliser un logiciel. Avant d’intégrer le portefeuille, chaque projet d’œuvre est évalué selon :

- le différentiel pour le métier : qualité de la relation client, efficacité, qualité, fiabilité, sureté, productivité, etc.

- l’impact financier : chiffrage des coûts du projet d’œuvre, gains apportés par l’œuvre devenue ouvrage en exploitation, calcul de rentabilité

- la durée effective du projet d’œuvre (1 an, 2 ans, 3 ans) et la facilité d’affectation judicieuse des ressources humaines

- la faisabilité à 3 ans par l’anticipation de l’évolution prévisionnelle en + ou - des n ressources financières disponibles

Quelque soit la réputation des promoteurs des idées et les légitimités des Références invoquées par les sponsors, tous les projets sont ramenés à une évaluation économique selon trois résultats possibles :
- Valeur Ajoutée Nette (VAN) maximum : identifier les projets qui ramènent le plus d'argent.

- Taux de Retour sur Investissement (TRI) maximum : prioriser les projets qui rentabilisent le mieux chaque franc dépensé. Pour que les 'petits' projets très rentables puissent passer !

- Pay Back mini : minimiser le risque dans une situation très évolutive ! Vers les projets qui ramènent le plus vite de l'argent

Cette évaluation ouvre un espace de parole collective mettant chacun à égalité. Analystes et représentants des métiers contribuent à proportion de leurs compétences respectives afin d’aboutir à une représentation exacte de l’œuvre, et de ses impacts en situation d’ouvrage. Identifier clairement les gains et les couts d'un projet donne l'occasion :

- de se poser des questions qui feront avancer la définition de ce que l'on veut obtenir ; on peut ainsi élaguer et prioriser les demandes ; en particulier, on éliminera tôt les demandes peu utiles qui coutent cher ;

- d'enrichir la liste des conséquences d'un projet et apporter des ordres de grandeur ;

- d'impliquer concrètement les responsables, qui seront amenés à prendre la mesure des éléments sur lesquels ils s'engagent ;

- de faire émerger les données clés, et de les situer dans le système d’information.

La définition des références se fait ici par rapport à un avenir. Ce ne sont pas les Références actuelles qui « comptent » mais les « promesses de résultats ». Au plan symbolique, ce qui fait référence est l’engagement conjoint d’un chef de projet, de la Direction métier et de la Direction informatique et télécom sur des ressources à mettre en œuvre pour atteindre des résultats chiffrés. Un document de référence à la fois technique, économique et managérial est signé par les différents acteurs, qui met en corrélation les normes de design de l’œuvre et les indicateurs de performance à suivre : le « Dossier économique du projet ».

Les engagements sur les références économiques (VAN Maximum, TRI maximum, Pay Back minimum) vont avoir deux effets : la maîtrise des coûts et l’articulation interne du système d’information. Comme tous les projets sont soigneusement délimités, aucun de ces projets ne devient un « grand projet », ce qui libère des ressources pour de multiples « petits projets »[17]. Chaque œuvre est finalisée par rapport à ce qu’elle apporte de spécifique, ce qui évite les redondances et les incohérences.

L’engagement est réactualisé à chaque étape clé. L'évaluation économique du projet s'effectue :

- en début de projet, afin d'en permettre le lancement ;

- à chaque Comite d'Investissement et chaque Revue budgétaire ;

- en fin de projet, au moment où l'équipe projet se dissout : re actualisation des couts ;

- par sondage, après un certain temps d'exploitation de l'ouvrage : réactualisation des charges et recettes différentielles.

La démarche de questionnement et d’engagement peut se représenter ainsi dans le schéma suivant :



Figure 5 : La démarche de questionnement et d’engagement sur le référentiel d’un projet


D’abord conçue pour l’évaluation économique des projets informatiques et réseaux, la méthode a été étendue à l’ensemble des projets de l’entreprise.

L’informatique comme symbolique de la coopération et du référentiel commun

Si nous rapportons ces deux témoignages à la matrice typologique des références, il apparaît que l’axe privilégié de la démarche de réduction ou de la maîtrise des coûts est celui de la « Rapidité et exactitude de l’action par des références sélectionnées ».

Dans le cas d’un projet, cette sélection des références, aboutit à une définition synthétique d’un périmètre d’action avec une coopération et un engagement mutuel entre les acteurs d’un projet. Le projet est délimité par un périmètre économique de résultats futurs au sein d’un Portefeuille de projets.

Dans le cas d’une Documentation électronique, elle exige un processus strict entre les acteurs de la chaîne de production d’un Document de référence. Chaque document est considéré comme un élément qui se distingue des autres, distinction qui se matérialise par une Etiquette. L’autorité de la GED est découplée de l’autorité de commandement.

La réussite dans le déploiement d’une GED ou dans la mise en place d’un Dossier économique de projet, passe par la neutralisation de l’axe « Transfiguration de l’action par l’accumulation des références ». Faut-il se priver de la transfiguration de l’action par l’introduction désordonnée de nouvelles références, ou de l’usage d’outils techniques combinant une richesse croissante de fonctionnalités ? Il faudrait alors se mettre en situation d’admettre une croissance raisonnée des coûts informatique et réseaux.


CV Francis Jacq

Docteur en Philosophie, Paris1. Diplômé en Sémiologie, EHESS. Diplômé en Génie Electronique, Paris 12. Formé à l’Intelligence artificielle, Framatome-Cognitech.

1978-1988. Dans les entreprises explorant de nouvelles formes d’organisation, création et animation d’espaces de formation par l’action, de groupes de prise de paroles et de dynamiques de montée en autonomie des opérateurs. Electronique/Thomsom-CSF. Informatique/Bull. Mécanique/Fichet Bauche. Chimie/Rhône Poulenc Saint Fons. Automobile/Renault Production. En indépendant ou avec Entreprise et Personnel.

1982. Pour le Ministère de l’industrie, recueil des bonnes pratiques des décideurs informatique dans RACINES, méthode de réalisation d'un Schéma Directeur Informatique et Bureautique, Ed. Documentation Française. Avec Sorgem.

1985-1988. Formation et coaching des chefs de grands projets de changement, avec la première formation en France pour « Conduire un projet de changement ». Alcatel, AGF, Air France, BSN, Crédit Agricole, CDF Chimie, EDF, France Télécom, GFC-BTP, RATP, Ministère de l'Éducation, SEP, SNECMA, Usinor Sacilor. Avec Entreprise et Personnel.

1988-1992. Chef de projet en charge des Ressources humaines au Journal le Monde, je modernise les pratiques de gestion : informatisation de toutes les positions de travail, montée en compétences de tous dans tous les métiers, expression des émotions via la communication interne, mise en histoire des vies professionnelles.

1993. Modélisation des compétences d’un Chef de projet de changement. Framatome-Cognitech.

1994. Animation d’un séminaire de philosophie sur « La genèse du Train à Grande Vitesse ». Collège International de Philosophie.

1994-1996. Montage de collectifs élargis de formation-action, s’appuyant sur des Référentiels de compétences et des outils logiciels de composition d’équipes auto-apprenantes. Informatique/Bull. Assurances/Groupe Malakoff. Services/Générale de Restauration.

1997-1999. Formation-action des équipes d’Assistance Maîtrise d’Ouvrage d’Air France au pilotage des projets informatique & réseaux. Avec Eutelis.

2000-2003. Référentiel des échanges EDI, structuré avec XML, avec Eutelis. Chef des projets de construction des référentiels « Catalogue » et « Client » pour Orange France.

2003-2008. Responsable du Management des connaissances à Orange France. Déploiement de la Gestion Electronique de Document et d’un annuaire interne QuiFaitQuoi. Architecture des droits d’accès. Constitution et animation d’une communauté d’échanges de pratiques entre les Directeurs de programmes.

2009-2013. Travaux de modélisation des démarches d’argumentation, de pédagogie et d’auto-apprentissage. http://www.cvscore.com. Participation à l’Institut Xerfi.


[1] En 2012, 38% des décideurs informatiques interrogés par ZDNet.fr prévoyaient un budget IT stable et 28% en baisse sur un an. Le chiffre est voisin dans l’enquête d’Accenture et 01 (109 DSI de grands groupes sondés) : la stabilité y ressort dans 41 % des réponses et 34 % des dirigeants interrogés prévoient une baisse des dépenses IT. La prévision de stabilité dépasse même les 60 % dans l’enquête Aastra-NetMedia Europe, auprès de 240 responsables informatiques français de PME et de grands groupes.
[2] Informaticiens : le benchmarking européen des salaires en 2002 http://emploi.journaldunet.com/magazine/1279/
[3] Baromètre Salaires 2010 ZDnet.fr http://www.zdnet.fr/actualites/barometre-zdnetfr-activetechpros-des-salaires-des-informaticiens-en-france-et-en-europe-39756165.htm?
[4] Présentation du département Informatique de l’INSA Lyon http://www.insa-lyon.fr/fr/formation/second-cycle/informatique/informatique
[5] L'école 42 de Xavier Niel : ce qu'en pense un développeur. http://www.letudiant.fr/etudes/ecoles-specialisees/l-ecole-42-de-xavier-niel-ce-qu-en-pense-un-developpeur.html
[6] Le mot « symbole » est issu du grec ancien sumbolon (σύμβολον), qui dérive du verbe sumbalein (symballein) (de syn-, avec, et -ballein, jeter) signifiant « mettre ensemble », « joindre », « comparer », « échanger », « se rencontrer », « expliquer ».

En Grèce, un symbole était au sens propre et originel un tesson de poterie cassé en deux morceaux et partagé entre deux contractants. Pour liquider le contrat, il fallait faire la preuve de sa qualité de contractant (ou d'ayant droit) en rapprochant les deux morceaux qui devaient s'emboîter parfaitement. Le sumbolon était constitué des deux morceaux d'un objet brisé, de sorte que leur réunion, par un assemblage parfait, constituait une preuve de leur origine commune et donc un signe de reconnaissance très sûr. Repris de http://fr.wikipedia.org/wiki/Symbole
[7] Nous resterons ici au niveau de l’usage vécu, et ne tiendrons pas compte des différents identifiants utilisés au plan de la technique de mise en communication.
[8] Dit « Barbara », dans le jargon de la scolastique
[9] 1846 (Besch. Suppl.: Référence. Relation); 1868 « action de se référer ou de renvoyer à un article, à une chose ayant quelque rapport » (F. Baudry, Gramm. comparée des langues classiques ds Littré);
[10] 1877 (Littré Suppl.: Référence. Nom, chez les marchands de tissus, du livre où sont réunis les échantillons des marchandises livrées à la vente).
[11] 1845-46 (Besch.: Référence... pour désigner les personnes auprès desquelles ces compagnies [de chemins de fer] peuvent prendre des renseignements sur la solvabilité de ceux qui demandent des actions); 1865. « Renseignements sur quelqu'un » (Sainte-Beuve, Corresp., t. 14, p. 288);
[12] Le progiciel Documentum
[13] Ainsi, Documentum est issu de la gestion automatisée des dossiers d’Autorisation de Mise sur le Marché d’un principe actif
[14] « Administration industrielle et générale» (1920), H. Fayol
[15] Ce processus est nommé « Document control » dans les entreprises d’ingénierie.
[16] Considérer un ouvrage en exploitation, consiste à anticiper l’impact organisationnel et économique d’un dispositif métier de nouvelles données et d’opérations automatisés apportant un gain effectif dans une exploitation quotidienne.
[17] Redistribution de 760 millions € de 1999 à 2002 sur les « petits projets » à forte valeur économique.